Бизнес сообщество

Основные направления совершенствования формирования кадрового потенциала в открытых акционерных обществах.

1. Квалификация персонала как объект управления персоналом

На современном этапе прогресса информационных технологий весомую значимость в развитии предприятий корпоративного производства, то есть акционерных обществ открытого типа, играет научно-технический прогресс, переход к информационным технологиям, что предполагает наличие на предприятии специально обученных кадров. А именно:

— производство и предоставление услуг по индивидуальным заявкам потребителей;

— развитие собственных научно-исследовательских подразделений;

— торговля через Интернет;

— широкое использование компьютерной техники;

— широкое использование современных средств связи;

— необходимость оперативной информации о состоянии рынков, запросов потребителей;

Особенности современного развития экономической деятельности диктуют особые требования к персоналу. В развитых странах новые требования к рабочей силы, персонала получили название «компетенции». Сегодня они определяют текущее и стратегическое развитие компании.

В общем компетенции — это комплекс индивидуальных качеств человека, которые приводят к успеху. Иногда компетенции путають с компетентностью, то есть с профессиональными навыками рабочего. Однако специалисты по работе с персоналом объясняют, что смешивать эти понятия ошибочно, так как компетенции — это компетентность плюс личные качества человека. Именно люди являются носителями такой специфической характеристики как компетенции. Таким образом, можно констатировать, что компетенции является основой для формирования кадрового потенциала предприятия и создание его неповторимой отличительности в рыночном пространстве. Об место компетенций в системе стратегических активов предприятия, акционерного общества, рис. 1.

Понятие «компетенция» (от лат. competentia — принадлежность по праву) в прямом смысле означает круг полномочий любого органа или должностного лица, или круг вопросов, в которых определенное лицо имеет опыт и знания.

Рис. 1. Концептуальное представление о месте компетенций в системе стратегических активов предприятия

Концепция «индивидуальной» компетенции, распространенной в менеджменте персонала, основывается на понимании компетенции как набора навыков, которым должен обладать человек для выполнения определенной работы. И хотя концепция «индивидуальной» компетенции достаточно развита в сфере управления человеческими ресурсами, все еще продолжаются дебаты относительно точного определения этого термина. Среди менеджеров-практиков распространено мнение, что компетенция работника состоит в его соответствия способностей к требованиям, предъявляемым к определенного рода деятельности. С другой стороны, некоторые исследователи рассматривают компетенции как широкий набор профессиональных навыков и знаний, которые можно использовать в различных ситуациях.

Уровень личных компетенций включает профессиональные компетенции человека, под которыми понимаются базовые знания, умения и способности личности, что представляют собой инвариантный компонент личности современного специалиста и способствует успеху в его профессиональной деятельности, а также ролевые компетенции как личные характеристики, определяющие социальную активность индивидуума в процессе организации и осуществления совместной деятельности людей в группах во время выполнения определенных производственных задач.

В 1982 году в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью управления персоналом, его сердцевиной является определенный набор компетенций всех работников. Понятие компетенции позже было использовано в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость для предприятий развивать компетенцию каждого работника как основы успеха всей деятельности. При чем развитие компетенций Г.Каннак рассматривал как основу социального управления на предприятии.

Г.Каннак определил компетенцию персонала акционерных обществ как рациональное сочетание знаний и способностей, рассмотренных на небольшом промежутке времени, которыми владеют работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено, как управление компетенциями, что предусматривает приобретение компетенций, стимулирования, реализацию на практике. Рассмотрим данные направления социального управления.

1. Приобретение компетенции. В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии. Выявление потребностей организации в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребности в компетенции фирмы на будущий период (в среднем на пять лет).

Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей предприятия должны:

1) иметь в своем распоряжении четкое описание всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач;

2) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей;

3) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющих компетенции (особенно актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии «прибыли», «ликвидации»).

Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятия смогут начать процедуру приобретения компетенций или за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), или за счет их приема со стороны.

2. Стимулирование компетенций. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими владеют, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности ее действия, зависит от мотивации и компетенции.

Известный американский психолог В. Врум предложил использовать формулу: результативность = f (компетенция х мотивация).

На практике решение этой задачи предполагает:

1) создание на предприятиях гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;

2) внедрение систем оценки результатов деятельности работников;

3) развитие партисипативного управления, т.е. привлечения работников в управленческий процесс;

4) улучшение условий труда.

Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечивала соответствия между необходимыми для реализации основной задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

3. Развитие компетенций. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии. Довольно частый развитие компетенции оказывается синонимом организации предприятиями профессионального образования. Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов и управления карьерой на предприятиях позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

4. Управление компетенцией персонала представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с имеющимися ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.

В этом случае под потребностью организации понимается необходим количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегии развития предприятия. Под ресурсами подразумеваются работники акционерных обществ с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов акционерных обществ могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и др.

5. Прогнозирование компетенции. Этот процесс определения в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, необходимых предприятию в соответствиями с целями ее деятельности.

Более распространенным толкованием категории компетенций является их отождествления с ключевой компетенцией. Развивая теорию конкурентных преимуществ и концепцию ключевой компетенции в контексте ресурсной теории фирмы, отдельные авторы предлагают определять ключевую компетенцию как взаимосвязанный набор навыков, способностей и технологий, который создает уникальность компании в определенной отрасли или сфере, и может применяться во многих видах бизнеса и отраслях. Но такая трактовка не дает возможности определить элементный состав компетенций, принципы их формирования для отдельного предприятия, целесообразности их развития для обеспечения определенного уровня уникальности компании на рынке ее продукта.

Рассматривая акционерное общество как иерархическую организационную систему принятия управленческих решений, необходимо определить, что для каждого управленческого уровня предприятия можно выделить собственные компетенции, обеспечивающие появление или усиление конкурентных преимуществ предприятия в целом.

Повышение компетенции персонала в отечественной практике не обеспечено методологическими инструментами и осуществляются эти процессы в основном на применении зарубежных методик, не адаптированных для закономерностей и условий украинского бизнеса.

Основными путями повышения квалификации являются: профессиональное обучение, планирование и развитие карьеры, образование. Профессиональное обучение — процесс формирования у сотрудников компании специфических профессиональных навыков с помощью специальных методов обучения. Основными видами профессионального обучения являются : обучение на рабочем месте и вне рабочего места ( аудиторное обучение, тренинги).

Одной из форм развития компетенции является планирование и развитие карьеры, который заключается в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и передвижения в компании. Развитие карьеры предусматривает совместные усилия сотрудника, его непосредственного руководителя и специалистов в сфере управления персоналом и может осуществлять положительное влияние на предприятие за счет оптимизации использования персонала, усиление его мотивации, предоставление целевого характера профессиональному обучению.

Неотъемлемой частью повышения компетенции персонала является периодическая оценка сотрудников и их деятельности. Основной целью оценки персонала является повышение эффективности их работы и определение потребностей профессионального развития. Основными системами оценки персонала являются:

аттестация персонала;

управление посредством постановки целей;

“360 градусная аттестация”;

психологические методы оценки и другие.

Система аттестации должна учитывать и отражать следующие факторы:

стратегические цели предприятия;

состояние внешней среды;

организационную культуру;

организационную структуру;

характеристики персонала.

При выборе системы аттестации необходимо обращать особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирование карьеры, профессионального обучения для того, чтобы добиться наибольшего эффекта и не допустить конфликтов и противоречий.

Очень часто процесс оценки персонала рассматривается просто как «упражнение по выставлению галочки в соответствующих клетках», а не как эффективная система, обеспечивающая прямой, открытый и прозрачный двусторонний диалог между руководителем и его подчиненным. По сути, чем чаще такой диалог происходит, тем лучше. У руководителя должно быть обязанность давать честную и откровенную оценку деятельности сотрудника, его потребностей в развитии и того, что нужно сотруднику, чтобы его карьера успешно развивалась.

В то же время, не менее важным является и то, что у всех сотрудников должна быть обязанность обсуждать со своими руководителями любые проблемы и недостатки, которые могут быть им свойственны. Чтобы создать такие условия на предприятии, нужна готовность руководителя любого уровня внимательно слушать и создавать надлежащий уровень комфорта и искренности в рамках диалога с подчиненным.

Необходимо отметить, что диалог между сотрудником и руководителем должен идти дальше обсуждения результатов и достижений за какой-либо период, или способности сотрудника соответствовать техническим требованиям его должности. Он должен задевать человеческие качества и черты поведения, будь они реальными или такими, как они воспринимаются другими. Ведь то, что человеческие качества должны тем большее значение, чем выше положение занимает сотрудник в компании, является бесспорным фактом. Чем раньше работник начинает работать над недостатками в этой важной сфере, тем лучше для компании в целом.

Из вышесказанного можно сделать следующие выводы. Неотъемлемым элементом конкурентоспособности предприятия в современных условиях научно-технического развития, глобализации экономических процессов является развитие компетенций персонала. Компетенции целесообразно исследовать на разных уровнях организации труда, что дает возможность различать личные (профессиональные и ролевые) компетенции, а также функциональные, стратегические и ключевые компетенции предприятия, которые находятся в иерархическом связи.

Способность предприятий постоянно повышать квалификацию своих сотрудников в современных условиях быстро стареющих профессиональных навыков является одним из важнейших факторов успеха корпоративного производства и управления, эффективности предприятий. Управление профессиональным развитием превратилось сегодня в ключевой элемент управления современной компанией. Профессиональное развитие — это процесс формирования у сотрудников корпорации новых профессиональных навыков и знаний. Основными методами профессионального развития являются:

профессиональное обучение;

планирование и развитие карьеры;

образование.

Важную роль в повышении компетенций персонала играет оценка персонала. Ведь именно с помощью правильной и всесторонней оценки персонала можно определить уровень компетенций работника. Другой задачей оценки сотрудника является выявление направлений его развития и направления усилий на развитие определенных компетенций.

Развитие компетенций предприятия создает теоретическую основу для дальнейшего развития методологии стратегического управления, формирования кадрового потенциала и методического инструментария исследования необходимых предпосылок успешного долгосрочного развития акционерных обществ.

компетенция персонал организационная культура

2. Повышение роли организационной культуры

Одним из важных направлений формирования кадрового потенциала акционерных обществ, его развития, эффективного использования является воплощение в организацию функционирования предприятий современных форм организационной культуры. Вопросы организационной культуры или корпоративной культуры как фактора формирования и развития персонала, организации, т.е. современных акционерных обществ, корпораций стало активно исследоваться в практической деятельности корпораций после II Мировой войны, когда в их развития на первое место стали выходить факторы эффективности живого труда.

Несмотря на значительный период научных исследований, вопросы организационной и корпоративной культуры остаются еще слишком дискуссионными. Проблемы организационной культуры обсуждают управленцы, экономисты, социологи, психологи, философы. Наиболее известными определениями организационной культуры являются следующие:

Е. Джакус (1952 г.): “Культура предприятия — это то, что вошло в привычку, образа мышления, что стало традицией, и способа действия, которые в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и что должен быть усвоен и хотя бы частично принято новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”.

Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): “Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и тому подобное, которые определяют способ объединения групп и отдельных лиц в организацию для достижения поставленных перед ней целей”. Х. Шварц и С. Дэвис (1981 г.): “Культура является комплексом убеждений и ожиданий, что разделяется членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных лиц и групп”.

М. Пакановський (1982 г.): “Организационная культура — это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура — это не то, что организация имеет, а то, чем она есть”.

В. Сате (1982 г.): “Культура является набором важных установок (часто не формульованих), которые разделяются членами того или иного общества”.

К. Шольц (1987 г.): “Корпоративная культура является неявной, невидимой и неформальной сознанием организации, которая управляет поведением людей и, в свою очередь, сама формируется под влиянием их поведения”.

Д. Дреннан (1992 г.): “Культура организации — это все то, что для последней по умолчанию: ее характерные черты, превалирующие отношения, образцы принятых норм поведения, сформировавшиеся”.

Таким образом, организационную культуру можно определить как сложный комплекс отношений, образов мышления, убеждений, верований, ожиданий, которыми в своем поведении кериються люди, то есть члены трудового коллектива. Из сказанного следует, что организационная и корпоративная культура является компонентом кадрового потенциала всех предприятий, в том числе и акционерных обществ.

Исследования показывают, что в условиях острой конкурентной борьбы существенные преимущества получают те организации, которые могут быстро выработать и реализовать адекватные стратегии. Возможно, самым сильным катализатором (а в случаях неудач самым большим тормозом в деле реализации произведенных стратегических планов является организационная культура.

В последнее время в практике украинских компаний все больше признается значимость организационной культуры и применяется гибкий подход к структурных основ организации. Развитие культурного базиса приобретает первостепенное значение как минимум по двум причинам, которые лежат на поверхности:

во-первых, он является неформальной основой существования и эффективного функционирования организации;

во-вторых, он служит эффективным инструментом проведения реструктуризации компании и изменений, продиктованных обстоятельствами, складывающихся в экономике, отрасли, на самом предприятии.

Особенно велика роль культуры в момент перестройки деятельности организации, когда требуется напряжение всех сил работников. Эта работа должна быть поддержана идеологически, со стороны организационной культуры, что требует выработки таких ценностей, такой системы приоритетов, которые вдохновят работников и заставят из работать с полной отдачей сил. Шаги, которые будут входить в противоречие со сложившейся в организации культурной реальностью, могут вызвать сопротивление со стороны персонала. И наоборот, действия, соответствующие сложившейся организационной культуре, будут приниматься в большей членов коллектива с готовностью.

Организационная культура является составной частью национальной культуры, но она не является не самостоятельной структурой. К характерных черт украинской национальной культуры можно отнести: формализм, соперничество, прямолинейность, целеустремленность, независимость, индивидуальность, пунктуальность, честность в ведении бизнеса. Все вышеперечисленные черты и особенности влияют на ведение предпринимательской деятельности. Украинские предприниматели акцентируют внимание на новых идеях, качества деловых операций, качественной организации и планировании деятельности предприятия.

Организационная культура, как показывают исследования, может быть важным и мощным инструментом при создании настроения персонала на высокую производительность и качество работы.

Эффективность управления достигается за счет выстраивания такой идеологии, таких культурных систем, которые обеспечивают максимально полное раскрытие потенциала людей, работающих в организации. Это реализуется за счет формирования у работников привязанности к своей организации и ее целям, заинтересованного отношения к делу и создание условий, поощряющих проявление творчества и инициативы.

Климат может меняться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура — это значительно более устойчивое образование, которое имеет более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связано с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат. Это свидетельствует о том, что в той системе ценностей организации, что незримо направляет действия руководителя и рядовых работников, заложен определенный механизм торможения, что препятствует достижению высокого уровня приверженности работников и готовности к работе с полной отдачей сил.

В поисках эффективного влияния организационной культуры на поведение персонала было определено, что организационные культуры можно рассматривать по типам. В социально-экономической литературе широкое распространение получило выделение четырех типов организационных культур:

1. Авторитарная культура основана на централизации власти и четкой структуре подчиненности. От членов организации ожидается безусловное подчинение власти вышестоящего руководства, любое сопротивление подавляется. Исполнителей поощряют или наказывают на основании личных оценок руководства.

2. Бюрократическая культура предполагает, что положение в организации дает определенные преимущества их владельцу. Для данной культуры характерна система формальных, четко структурированных правил, инструкций и положений, касающихся самых разных сторон жизни организации. Власть, полномочия и ответственность в этой культуре определяются преимущественно позицией в иерархии.

Культура, ориентированная на задачи, характерная для матричных или проектно-проектно-ориентированных организаций. Руководство распределяет проекты между различными подразделениями организации, проекты разрабатываются и реализуются автономно командами. Набираемых часто только для выполнения конкретного проекта. Этой культуре свойственно сочетание в одной команде носителей различных функций, разных уровней компетентности и подчинения иерархической власти процесса разработки или выполнения задачи.

4. Культура ориентирована на человека. Человек является ключевой ценностью для организации, которая работает для того, чтобы служить интересам людей. Часто такой тип культуры можно найти, когда некая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты).

На практике на предприятиях переплетены между собой все четыре типа, но наиболее преобладает культура 2 и 3 типов. Однако различные подразделения предприятия демонстрируют разную культуру. Компании присущи позитивные ценности представлены в таблице 1., а с появлением в коллективе первых признаков негативных ценностей руководство предприятия применяет меры по предотвращению распространения на таких сотрудников.

Таблица 1

Принцип позитивных и негативных ценностей.

Позитивные ценности	Негативные ценности
Работа может быть выполнена только на отлично.	Начальству нельзя доверять, доверять можно только друзьям.
В споре рождается истина.	Ты — начальник, я — дурак, Я — начальник, ты — дурак.
Интересы потребителя превыше всего.	Не высовывайся.
Успех компании — это мой успех.	Хорошо работать — это не самое главное в жизни.
Работа в компании — это возможность творчества и самореализации.	Покупатели (клиенты) — случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе.
Взаимопомощь и поддержка хороших отношений с товарищами по работе.	Всю работу не переделать.
Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель.	Не сотрудничество, а конкуренция.

Культурные и психологические аспекты все чаще становятся объектом исследования при приеме сотрудника на работу, причем компании, открытые акционерные общества как минимум обходятся проверкой индивида на психологическую совместимость с коллективом. При этом все более популярным и становятся общедоступными специальные инструменты оценки, например такой, как «индикатор типов личности Майерса-Бриггса», индикатор индивидуальных различий, разработанных на основе теории Карла Густава Юнга «психологические типы» двумя женщинами, матерью Кэтрин Бриггс и дочкой Майерс Бриггс.

Все это только подчеркивает значимость неформального культурного базиса для эффективного существования компании. В настоящее время последовательное происходит смещение акцентов в управлении организацией в сферу управления персоналом, с множеством связанных с этим процессом аспектов. Как следствие, совместным компаниям свойственна гораздо более четко выраженная социальная ориентация, чем это было даже десять лет назад. Руководители все чаще уделяют внимание эргономике рабочего места и «офисной» версии известной китайской концепции гармонии с окружающей средой «Фэн-Шуй».

В повседневную практику компании вошло предоставления социального пакета, проведение мероприятий, ориентированных на улучшение неформальных внутрикорпоративных коммуникаций и др. Рассмотрим наиболее яркий пример: использование корпоративных праздников.

Поводом для корпоративного праздника может быть событие, связанное с жизнью именно компании, юбилей фирмы, подписание важного контракта, завершение большого проекта, открытие нового направления, съезд или конференция дилеров и т.д.

Если праздник проводится только для сотрудников предприятия, его называют внутренним. Если приглашают гостей со стороны, — внешним. Но каким бы не был праздник — внешним или внутренним, — организуют для чего. Конкретнее для выстраивания каких отношений между участниками «посиделок».

Задачи, которые решаются путем создания внутреннего корпоративного праздника:

o Создание в коллективе командного духа и атмосферы, которые владелец компании находит желанными в этот момент;

o создание (изменение) имиджа компании в глазах сотрудников;

o выявление проблем внутри компании. Поговорив с людьми в неформальной обстановке, руководство наверняка узнает много нового, например, о эффективность системы мотивации, об условиях труда и т.п.;

o перемирие между враждующими членами коллектива, отделами, если таковые имеются;

o генерация идей методом «мозгового штурма». На праздниках часто рождаются интересные идеи новинок, сценарии рекламных акций и т.п.

Задачи, которые решаются путем создания внешнего корпоративного праздника:

o поднятия имиджа компании в глазах акционеров, инвесторов, партнеров, представителей властных структур и т.д. (при этом каких VIP-персон можно приглашать «один к одному»: банкир придет, потому что на празднике будет нужен чиновник, чиновник — потому что появится интересный промышленник, промышленник — потому что ожидается интересный банкир и т.д.);

o представление компании потенциальным клиентам;

o презентация нового продукта клиентам, журналистам и т.д.;

o знакомство с «нужными людьми» и лоббирование интересов компании;

o установление контакта со СМИ;

o создание «информационной волны» (или даже выгодных слухов), например, о событии, новый продукт, об изменениях в компании и т.п.

Но независимо от того, какой характер носит праздник, главным является то, что это один из важных элементов организационной культуры, мер, что искажает развитие коллективного духа, командной формирования кадрового потенциала организации, акционерного общества.

Исследование сущности и роли организационной культуры было бы неполным, если бы мы не акцентировали на связи организационной культуры с вопросами мотивации труда. Рабочие приходят на то или иное предприятие по разным причинам, но вознаграждение, которое они получают за свою заработную плату, составляет основу их жизни, воспроизводство рабочей силы, ее развитие, развитие трудового потенциала страны. Поэтому вопрос уровня заработной платы работников и построения эффективной организационной культуры являются взаимосвязанными.