Внедрение стратегии

Реферат.

ВНЕДРЕНИЕ
СТРАТЕГИИ.

Глава
1. Необходимость
предпринимательских
качеств
.

Суть
проблемы.

В середине
1950–х годов американская
промышленность
столкнулась
с крупными
неприятностями.
Спрос на продукцию
некоторых
компаний
стабилизировался
его не могли
активизировать
даже самые
энергичные
маркетинговые
мероприятия.
Другие – просто
сокращали
производство,
потому что
появились новые
товары – продукты
передовых
технологий.
Началось наступление
заграничных
конкурентов.

Не
помогал ни один
из приёмов,
ранее прекрасно
зарекомендовавших
себя в менеджменте
– ни построение
долгосрочных
бюджетов, ни
финансовый
контроль, ни
долгосрочное
планирование.
Многие фирмы
занялись разработкой
новых управленческих
подходов к
решению вставших
задач. Некоторые,
в том числе
консультационные
компании, пришли
в конце 50-х к одному
выводу: необходимо
стратегическое
планирование.

Прошедшие
30 лет показали,
главная проблема
стратегического
планирования
заключается
в том, что его
выводы чрезвычайно
трудно реализовать
в практики
компаний. Когда
компания пытается
установить
строгую стратегическую
дисциплину,
внутри фирмы
возникает
«сопротивление
планирования»,
своего рода
организационная
инертность,
которая противодействует
воплощению
планов
в жизнь, сопротивляется
им, как организм
борется с инородными
телами.

И снова пришлось
проявить
изобретательность
— менеджмент
начал поиски
«вакцины»,
которая помогла
бы сделать
стратегическое
планирование
приемлемым
и вкусным процессом.
Прежде всего,
был сделан
вывод о необходимости
участия в разработке
стратегических
планов высшего
руководства
фирмы: стратегическое
планирование
будет работать,
если оно исходит
от первых
руководителей,
если заслужит
внимание и
поддержку всех
должно­стных
лиц.

Найденное
решение принесло
лишь временный
эффект. Да, начальный
энтузиазм
исполнительного
директора
под­стегивает
внедрение
стратегического
планирования
в фирме. Но стоит
ему переключить
внимание на
другие зада­чи,
как организационный
пыл тут же затухает.

Печальный
пример ненадежности
такого подхода
— усилия Роберта
Макнамары
внедрить в
министерстве
обо­роны США
улучшенную
версию системы
стратегического
планирования
PPBS. Пока он
сам проявлял
инициативу
и пользовался
поддержкой
президентов
Дж. Кеннеди и
Л. Джонсона,
система, хотя
и неохотно, но
использовалась,
но после ухода
Р. Макнамары
сдерживаемая
инер­тность
выплеснулась
наружу, стала
изменять
планирова­ние,
превращая его
в политический,
поэтапный
процесс, который
не имел никакого
отношения к
стратегии.

Можно сказать,
что первый опыт
стратегического
планирования
показал наличие
серьезных
проблем с его
вне­дрением:

• «паралич
анализа», когда
выполнение
стратегических
планов приносит
незначительные
результаты;

• организационное
сопротивление
стратегическому
планированию;

• отказ от
стратегического
планирования
при отсутствии
поддержки
высшего руководства.

Некоторые
руководители
и ученые отстаивали
мнение, что
стратегическое
планирование
в принципе
непродуктивно,
что оно органически
неспособно
привести к
желан­ным
результатам.

В течение последних
двадцати лет
проводилось,
несколько
исследований,
каждое из которых
было посвящено
поиску ответа
на вопрос: улучшает
ли систематическое
стратегическое
планирование
финансовые
показатели
деятельности
компаний?

Первое из таких
исследований
привело к
статистически
достоверному
выводу: правильное
использование
стратегического
планирования
способно, значительно
улучшить деятельность
фирмы.

Проведенные
исследования
показываю, что
стратегическое
планирование
может быть
весьма эффективным,
однако они
не объясняют,
как справиться
с перечисленными
выше тремя
проблемами:
параличом
анализа, сопротивлением
и отказом от
планирования.

Забегая
вперёд, можно
сказать,
что объяснения
эти заключается
в следующем.
Стратеги­ческое
планирование
должно применяться
в комплексе
с планированием
возможностей
руководства
и управление
общим процессом
стратегических
изменений.
Только тогда
оно по-настоящему
эффективно.
В совокупности
эти три тесно
связанных между
собой процесса
называются
стратегическим
менеджментом
.

Повторное
возникновение
предпринимательского
поведения

Как говорилось,
компания двояким
образом связана
с внешней средой. Во-первых, через
оперативные
действия, когда
фирма старается
извлечь выгоду
из обмена
товарами/деньгами
со средой. Для
этого она старается
добиться максимальной
эффективности
производства,
установления
максимально
возможных цен
и увеличения
своей доли
рынка. Во-вторых,
через стратегическое
поведение,
заключаю­щееся
в замене устаревших
товаров/услуг
на новые, име­ющие
более высокий
потенциал
прибыли в будущем.
Для этого компания
определяет
области нового
спроса, разрабатывает
соответствующие
продукты, развивает
необходимые
производственные
и сбытовые
способности,
иссле­дует
рынок и представляет
на нем новые
товары.

Существует
два вида стратегического
поведения:

постепенное,
при котором
товары и рынки
развива­ются
по мере поэтапного
внесения в них
улучшений,
следуя исторической
логике развития
самой фирмы;

прерывистое,
изменяющее
логику эволюционного
процесса посредством
замены технологий,
коррекции
внутренней
структуры
компании,
диверсификации
и интернационализации

Говоря об
оперативном
поведении,
следует отметить,
что оно тоже
может, быть
постепенным,
то есть цены,
количество
производимых
товаров, качество
изменяются
медленно, поэтапно.
Но как и стратегическое
поведение, оно
может быть и
прерывистым,
и свидетельство
тому — пример
компаний, которые
устраивали
ценовые войны,
решительно
снижая цены,
и современная
революция в
производстве
(использование
компьютеров
в производственном
процессе), которая
значительно
изменила технологии
изготовления
продукции.

Тип поведения

Тип изменений

Оставить комментарий


Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.