Как стать виолентом

Анатолий Кудинов, Консалтинговая группа “УНИКОН”,
директор, Дмитрий Фролов, МЦНТИ, зав. Сектором

Виолент
– это компания, создающая федеральные брэнды, формируя при этом потребительские
предпочтения и стандарты потребления, а, следовательно, имеющая систему
управления, обеспечивающую решение указанных задач. Одного желания стать
виолентом, то есть компанией, занимающей 15% и более федерального рынка и
являющейся одной из его безусловных лидеров, недостаточно. То есть недостаточно
просто наращивать объемы продаж и производства, необходимо существенно влиять
на основные параметры рынка: уровень цен, потребительские характеристики
основных продуктов, динамику предложения и т.п.

На
развивающемся и имеющем, следовательно, много свободного пространства рынке
можно наращивать объемы за счет экспансии в другие регионы. Например, можно
компенсировать дефицит производства пива или молочных продуктов в некоторых
регионах, просто реализуя там свою продукцию за счет активного маркетинга.
Однако компания, реализующая эту стратегию еще не виолент, а лишь
коммутант-переросток. Рыночная позиция такой фирмы крайне неустойчива,
поскольку ее конкурентные преимущества – это лишь более низкие, чем у
конкурентов цены и развитая сбытовая сеть, как правило, плохо управляемая.
Незначительные колебания рыночной конъюнктуры, активизация конкурентов могут в
течение короткого (неожиданно короткого!) времени свести к минимуму объемы
продаж такого коммутанта-переростка.

Главная
задача для растущего виолента – создание устойчивых конкурентных преимуществ, о
которых говорилось в предыдущих статьях этого цикла. К их числу в первую
очередь следует отнести систему управления, соответствующую реализуемой
стратегии.

Ключ к лидерству – управление компанией

Выделяют
два основных типа управленческих технологий – т.н. “жесткие” и “мягкие”. Они
различаются по типу воздействия и используются в разных сферах деятельности
компании. Использование тех или иных технологий эффективно при различных
реализуемых стратегиях.

Управление
бизнес-организацией состоит из трех основных подсистем:

управление
ориентацией организации во внешней среде, то есть (упрощенно) управление
бизнесом,

управление
производственно-коммерческой деятельностью, реализующей задачи бизнеса, или
формирование организационно-производственной структуры и структуры управления,
а также определение форм и методов планирования и контроля деятельности,
формирование институциональной среды организации посредством формирования правил,
инструкций и норм и т.п.,

управление
людьми, то есть подбор персонала, постановка задач, делегирование полномочий,
определение компетенций (прав и ответственности), мотивация персонала
(формирования внутреннего побуждения) на достижение планируемого результата,
контроль исполнения и его формы и т.п.

Управление
производственно-коммерческой деятельностью практически всегда строится на
“жестких” технологиях, требующих однозначного прописания должностных
инструкций, точного исполнения и контроля. Управление людьми предполагает иной,
“мягкий”, индивидуализированный подход: оценки способностей и возможностей
персонала, постановка задач и определение функций для исполнения с учетом
индивидуальных особенностей работника, дифференцированный подход при делегировании
полномочий, выбор средств и методов мотивации каждого отдельного работника,
формирование устойчивых отношений и системы корпоративных ценностей (того, что
полезно и что вредно для организации и ее бизнеса), ликвидация негативных
конфликтов и т.п.

Коммутантная
стратегия, например, – это преимущественное использование “мягких” технологий,
прежде всего, управление людьми. Характер бизнеса требует быстрого
приспособления к ситуации, к маленькой нише, где задачу решают специально
подобранные и замотивированные люди. Жестко регламентированные процессы и
процедуры здесь вредны. Они не позволяют быстро реагировать на изменяющиеся
предпочтения потребителей, оперативно управлять небольшими запасами (большие
невозможны – они уничтожат бизнес), своевременно принимать организационные
решения. В лучшем случае при данной стратегии есть смысл определять
ответственного за исполнение функции, требуя соответствующего результата. За
весь процесс создания и продвижения продукта и координацию выполнения отдельных
функций должен отвечать предприниматель или главный менеджер.

Близка
коммутантной и идеология управления фирмой, реализующей эксплерентную стратегию
(венчур). В такой фирме категорически недопустимы стандартные процедуры в
управлении и жестко регламентированное поведение персонала. Основа успеха в
деятельности венчурной фирмы – свободная, ничем (кроме здравого смысла,
разумеется) не сдерживаемая инициатива и поиск новых решений, как в создании
продукта, так и в управлении этим процессом. Здесь основой управления является
управление проектами и людьми. Подбор исполнителей для решения конкретных задач
и мотивация их инициативной деятельности то есть квалифицированный и с особой
тщательностью с возможностью разумного риска.

Однако
как только фирма переходит к крупносерийному и массовому производству и
продажам стандартизованного продукта (а иначе виолентом стать нельзя),
требуется и стандартизация управленческих процедур. Любое проявление инициативы
вне рамок исполняемой функции, любое отклонение от нормы, стандарта, приносит
неприятности, рост затрат и, следовательно, категорически вредно! Эти
отклонения имеют два негативных следствия: первое – снижение производительности
труда персонала и второе – угроза снижения качества работы и продукта.

Из
особенностей организации управления бизнесом и фирмой вытекает одно важнейшее и
очевидное следствие. Как только происходит смена модели рыночного поведения или
реализуемой стратегии, немедленно, чтобы не потерять эффективность управления и
бизнеса, необходимо перестраивать управление в соответствии с выбранной
стратегической моделью. Последствия медленной реакции менеджмента на
происходящие изменения бывают весьма плачевными: даже если в результате и
удается сохранить бизнес, его эффективность значительно снижается. И это
снижение с неизбежностью приводит к отставанию темпов роста бизнеса от темпов
роста рынка, т.е. к снижению рыночной доли фирмы.

Этапы трансформации

Этапы
(фазы, стадии) трансформации систем управления растущими фирмами, действующими
на растущих рынках выглядят следующим образом:

Первая
фаза – управление выполнением отдельных задач ведения бизнеса. Эта фаза
характерна для компаний – коммутантов, в основе стратегии которых лежит
необходимость приспособления к рынку. И рынок в этот период находится в стадии
становления или роста. На этой стадии развития бизнеса для решения каждой из
задач подбираются люди и управление, по существу, сводится к управлению людьми
и решением отдельных задач. Главный менеджер или предприниматель определяет
состав задач, подлежащих решению, и координирует работу отдельных менеджеров,
имеющих разовые поручения (отдельные задачи).

Вторая
фаза – определение основных функций, подбор и назначение людей, управляющих
исполнением функции. Это характерно для компаний, реализующих еще коммутантные,
уже патиентные, но еще не виолентные стратегии. Это также управление людьми,
поскольку функции определяются в зависимости от наличного персонала. Здесь еще
нет точного прописания процессов, регламентов исполнения операций и процедур,
отработка которых позволяет управлять бизнесом посредством формирования
институциональной среды, хотя регламентация исполнения отдельных функций уже
появляется. Это уже начало регулярности (“регул” – правило). Начало, которое
требует особой формы автоматизации управления (использования информационных
технологий): отдельных гибких модулей (учетного, складского, планирования
финансово-экономической деятельности, конструкторско-технологического и т.п.

Третья
фаза – системное управление (контроллинг) по жестко определенным правилам. Это
функциональная и предметная специализация подразделений и персонала. Только
выполняемые функции объединяются в процессы (планирование, контроль,
производство, маркетинг и т.п.). На этой стадии осуществляется фазовый переход
от управления людьми к регламентации управленческих процессов и процедур. Все
необходимые для ведения бизнеса функции точно определяются и задача главных
менеджеров связать их в единые бизнес-процессы. Для этого важно документально
оформить исполняемые функции, способы их исполнения, права и ответственность
исполнителей. То есть разрабатывается проект системы управления, имеющий
регламентированные процедуры движения и обработки информации, носители
информации, ответственных и права исполнителей. Возникает надобность в
написании и утверждении положений об отделах (подразделениях), должностные
инструкции исполнителям, предусматривающие точное определение выполняемых
процедур, права и ответственность исполнителей. Это стадия своей наиболее
развитой форме является развитой системой контроллинга, то есть
регламентированного порядка планирования и контроля деятельности фирмы. (Высшая
степень регулярности управления). На данной стадии исполнители подбираются и
готовятся (обучаются) для исполнения функций и процессов. Управление людьми
сводится в основном к подбору, подготовке и расстановке исполнителей и
использованию различных систем мотивации персонала.

Четвертая
фаза – реинжиниринг бизнес-процессов. Это переход от функциональной
специализации подразделений и исполнителей к групповой работе с
ответственностью за результат выполняемого бизнес-процесса. Переход к этой фазе
всегда революционные изменения в управлении фирмой. Этот переход возможен
только на основе информационных технологий.

Становление
виолента – это последовательное (именно последовательное, когда нельзя
перескочить стадию) прохождение стадий трансформации управления бизнесом до
третьей включительно. Таким образом, становление виолента идет по двум
направлениям: развитие (рост объемов) бизнеса за счет стандартизации
производства продукта, относительно низких цен при качестве, соответствующем
ожиданиям потребителей и трансформация организационной культуры и системы
управления.

Российские
рынки (здесь уместно множественное число, поскольку предметом рассмотрения
является множество рынков, находящихся в разных стадиях роста), как выше
отмечалось, структурируются и приобретают цивилизованный вид. Динамика рыночных
структур предполагает, даже принуждает фирмы более конкретно определяться с
моделью рыночного поведения, изменять стратегии. В противном случае возможны
крупные неприятности в бизнесе. Следовательно, нужно реформировать управление.

До
сих пор в России на предприятиях, и особенно крупных, огромное значение имеет
политика, то есть противостояние в борьбе за власть различных групп со своими
интересами. Эта политика преобладает над рациональностью, экономической
целесообразностью и здравым смыслом. Цель таких группировок – кусочек власти и
контроля над ресурсами (распределение инвестиций, других ресурсов, кадровые
вопросы, управление сбытом и т.п.). В этих условиях огромное значение для
руководителей предприятий имеет распределение влияния, неформальные связи и
группировки, центры влияния и власти и т.п. И сложившаяся традиция борьбы
менеджмента за кусочки власти принуждает высших менеджеров строить кадровую
политику соответствующим образом. На ключевые должности берут преимущественно
преданных людей, а не работников, способных к эффективной деятельности и
обладающих соответствующей квалификацией. Но все это хорошо, когда результаты
делаются первым лицом в кабинетах, в процессе “административных торгов” с
чиновниками. Если же оценка менеджмента производится по объективным критериям,
рынком, то политика в управлении вынужденно уступит место экономической
целесообразности и квалификации при формировании персонала. Выбор рациональной
рыночной модели поведения и формирование соответствующей стратегии возможны
только тогда, когда в компании завершается борьба за контроль над денежным
потоком, за влияние на распределение ресурсов и кусочки власти. То есть тогда,
когда стабилизируется корпоративная организация и интерес к приросту капитала
становится преобладающим в идеологии и политике управления. А если есть
стремление прирастить капитал, то основной заботой высшего менеджмента
становится создание ценности для потребителей и конкуренция за платежеспособный
спрос. Тот, кто выигрывает в этой конкуренции, тот и приобретает возможность
привлечения инвестиций, при том ограниченную только рентабельностью капитала.
Ну а стать виолентом, решать задачи формирования рынка, без привлечения
инвестиций невозможно.

Процесс
смены модели рыночного поведения, рыночной стратегии российскими предприятиями,
безусловно, объективный и независящий от желания менеджеров, определяет
необходимость перехода от управления людьми к управлению функциями и
процессами. Без этого значимой федеральной компанией стать нельзя. И это
придется делать как на малых и средних фирмах, так и на крупных промышленных
предприятиях, бывших “социалистических”, если у их владельцев есть желание
расти вместе с рынком.

Оставить комментарий


Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.