Деловая стратегия

Введение

Понятие стратегии взято из военного лексикона. Там оно обозначает
планирование и проведение в жизнь ге­неральной линии, связанной с основной
целью {или с ос­новными целями), с помощью использования и комби­нирования всех
доступных средств и методов ( тактики.) В общем смысле это понятие
употребляется для обозна­чения широких долговременных мер и подходов.

Данное понятие вошло
и в словарь делового управ­ления и признается необходимой составляющей делового
общения. Рассмотрим основные аспекты стратегии де­лового общении. Многие из них
являются общими с де­ловым управлением. В целом к стратегическим принци­пам
делового общения относятся способы управления Процессом коммуникации. В их
числе выделяются пять элементов.

Первый — это умение
моделировать ситуацию. В это понятие входит целостное представление о ситуации.
Образно говоря, нужно уметь оглядеть сложившуюся ситуацию с высоты «птичьего
полета». Такой подход позволяет увидеть связи данной ситуации с другими, обо

зреть историческую переменную, формирование ситуа­ции,
проанализировать ее связь с другими ситуациями, прогнозировать ее развитие,
учесть существенные и привходящие условия, факторы, способствующие улуч­шению
или ухудшению сложившегося положения дел:

Второй элемент стратегического
анализа — спо­собность выявить необходимость изменений. Определение
необходимости изменений требует двоякого рода способ­ностей:

1) готовности реагировать на
тенденции, возникаю­щие из известных факторов в данной ситуации;

2) интеллекта и творчества,
дозволяющих на основе учета комбинаций известных и неизвестных факторов и
тенденций эффективно проводить свою линию и осуще­ствлять гибкое реагирование в
непредвиденных обстоя­тельствах, находить ресурсы и возможности упрочения
собственной позиции, .выигрыша, достижения успеха.

Третий элемент — это 
способность разработать общую стратегию изменений. Определение и формули­ровка
стратегии представляют поиск наиболее приемле­мого варианта.

Четвертый элемент связан со
способностью ис­пользовать в ходе изменений наиболее надежные мето­ды, выбирать
оптимальные пути и решения, опираться на корректные оценки и рационально
предпочитать луч­шие из возможных альтернативы.

Пятый элемент  — это способность
воплощать стра­тегию в практику,   в конкретное действие, в контекст
коммуникации, в систему доводов и аргументов доказа­тельства, в соответствующее
построение речи, в органи­зацию делового общения

ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ

Цель деловой (коммуникативной)
стратегии состоит том, чтобы добиться долговременных деловых преиму­ществ при
обсуждении спорного положения.   Такая стратегия представляет собою обобщающую
модель действий,  необходимых для достижения поставленных целей путем
координации и оптимального распределения и планирования всех компонентов
коммуникативного процесса.

Процесс разработки такой стратегии включает в себя »

1. Определение роли
кооперативного или конфронтационного фактора коммуникативного процесса. Это
соответственно определяет методику и тактику достижения соглашений или тактику
борьбы.

2. Квалификацию субъектов коммуникативного про­цесса
либо как партнеров, либо как оппонентов и противников.

3. .Конкретизацию целей в
зависимости от выбора своей позиции в соответствии с двумя вышеуказанными
положениями.

4. Всестороннее определение
собственной позиции и позиции партнера или оппонента согласно уточненным целям.

5. Формулировано основной и
резервных (дополни­тельных) моделей действий для реализации основных и
дополнительных целей.

6. Окончательное, обобщенное определение стратегии в
соответствии со всеми вышеназванными пунктами.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Стратегии этого сорта необходимы
для распределе­ния ресурсов по достижению основной цели между все­ми субъектами
взаимодействия. Такие стратегии можно назвать стратегиями координации средств.

Функциональные стратегии 
внутренний ресурс уве­личения степени эффективности и надежности собствен­ной
позиции. Используя их, можно путем перераспре­деления ресурсов на разных этапах
усилить собствен­ную позицию.

СТРАТЕГИЯ  – ЭТО ТАКТИКА

Стратегию можно описать, как вид
рациональной де­ятельности. Элементарными действиями такого вида де­ятельности
будут принятие предложений или отказ от ранее принятых предложений. Тот или
иной способ при­нятия предложений можно условно назвать «логикой» стратегии.
«Логика» стратегии определяется системой ранее принятых предложений. Тогда
тактика представ­ляет собою вид правил, методов и предписаний, прини­маемых для
расширения класса существующих описаний. Способ предписаний, выраженный в
языке, называется «методом»,   а принятие любого предложения в языке ‘ »того
метода называется «допущением». В терминах данного языка метод состоит из разрешений, запрещений и предписаний подобного типа. Так,
на каждом этапе коммуникативной деятельности А раз­решается, если не оговорено
противное, рассматривать новое действие В, в котором принимается каждое допу­щение
А. И коль скоро в В не принято никаких других допущений, кроме тех, которые
приняты в А, и принято допущение С, то разрешается принятие нового допуще­ния
типа «если А, то С».

Всякий класс предложений (допущении и описании)
условно можно назвать ситуацией». Ситуация Т содержит в  себе достаточное
условие для реализации дея— тельности А. Если положение дел таково, как
описыва­ется ситуацией Т, то можно говорить о том, что сущест­вует определенная
степень точности реконструкции (предвидения и достижения) ситуации.

Это описание можно сделать более точным путем
присоединения к Т новых допущений об обстановке или новых параметров цели.
Всякий набор правил для рас­ширения класса при описании сложных действий назы­вается
«характером». Следовать «характеру» — значит выполнять хотя бы одно
предписание, при этом не на­рушая ни одного. Если «характер» выражен в языке —
он становится методом.

Метод всегда должен стремиться к полноте. Обычно
встречаются в основном два вида неполноты методов:

1. Наличие для некоторых ситуаций многих предпи­саний
без указания, какими из них и в каком порядке надлежит пользоваться.

2. Отсутствие предписаний для отдельных поступков. Для
пополнения методов существуют определенные —

правила-предписания:

а) если в методе М поступок А при условии Т не за­прещен,
то он разрешен («либеральный» режим страте­гии);                         

б)
если в методе М поступок А при условии 1   не разрешен, то он запрещен («деспотический»
режим стра­тегии).

В
результате получается новый пополненный метод.Причем первое правило
используется, когда мы ищем средств для достижения цели, а второе » когда
стре­мимся достичь цели уже известным способом,   рискуя в противном  случае не
достичь цели вообще. Тактика выбора наиболее оптимальных тактик называется
«стра­тегией» Стратегия, выбранная для некоторой цели, называется «неуклонной
стратегией». Менять однажды вы­ бранную стратегию можно лишь тогда, когда! а)
цель достигнута; б) если возможна безысходная ситуация, т. е. ситуация, при
которой цель не может быть достиг­нута средствами и методами данной стратегии.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ СЦЕНАРИИ

Под стратегическим сценарием предполагается описание
возможного хода событий в коммуникативном кон­тексте. Он включает в себя
следующие параметры:

1.
Целевые характеристики общения.

2.
Ресурсные характеристики общения (определение средств, обеспечивающих указанные
цели).

3.
Технологические характеристики коммуникации  поэтапное воспроизведение
реализации главной цели по­сле достижения второстепенных.

4.
Функционально-ролевая характеристика процесса общения. Здесь определяются
ответы на вопросы сле­дующего рода: а) кто участвует в процессе обсуждения? б)
кто и кого представляет в деловом общении? в) ка­кие роли играют участники
общения в реальных процес­сах? г) какие роли участники делового общения могут
играть в коммуникативном контакте?

Сценарий
— это форма прогнозирования, предвиде­ния, аналитического подсчета вариантов,
учета альтер­натив, вероятного хода развития событий.  Он может формулироваться
как прогноз, аналитический проект, ги­потеза, предположение.

Обычно
выделяют оптимистические и пессимистиче­ские стратегические сценарии. Название
их говорит за себя. Но Для того, чтобы стратегический сценарий был трезвым и
практичным, нужно надеяться на лучшее, а рассчитывать на худшее.

ШЕСТЬ ПРИНЦИПОВ ПОСТАНОВКИ
ЦЕЛИ

Формирование цели является важной стратегической
характеристикой делового общения. Во многом от того, как найти и поставить цель,
выделить главные и второстепенные цели, подобрать средства их реализации, за­висит
весь исход коммуникативного контакта.

В принципе возможны две исходные позиции. Первая  это
та, в который вы находитесь и с которой, учиты­вая свои возможности, можно попытаться
заглянуть в будущее, делая своего рода прогноз-пожелание. Исходя из наличной
базы, мы задаемся вопросом, какой резуль­тат при имеющихся средствах можно
получить за опре­деленное (или отведенное для этого) время. На следую­щей схеме
(рис. 1) дана линейная зависимость между результатом (А) и временем (В).

                             Деловая стратегия

В-ВРЕМЯ

Рис. 1

В этой
схеме угол определяет имеющиеся возможно­сти.

В
самом общем виде в процессе коммуникации мож­но ориентироваться на шесть
простых шагов при поста­новке цели:

Шаг
1.
Начните разговор с партнером ‘и
назовите причину (повод) обсуждения.

Шаг
2
. Сформулируйте цель, поясните
исходное положение и обоснуйте необходимость изменений.

Шаг
3
. Убедитесь, что цель понята, и
дайте возмож­ность задать вопросы. Спросите о возможных возраже­ниях.
Разъясните позицию.

Шаг
4.
Найдите соглашение по способам
реализации цели, срокам, условиям.

Шаг 5.
Зафиксируйте результаты обсуждения, дого­воритесь об условиях соглашения.

Шаг 6.
Зафиксируйте  основание сотрудничества, выразите партнеру доверие.

В
этой общей канве коммуникативного процесса тре­буется ряд уточнений. Они
связаны с принципами реализации целей.

Принцип
1. К успешному результату ведут толь­ко ясные цели».

Характеристика
ясности цели предполагает следую­щие компоненты. Во-первых, это осмысленность
цели, ясное понимание ответов на такие вопросы, как «какой ситуации нужно
добиться?», «почему данная ситуация является приоритетной?», «что необходимо
сделать для ее реализации?» и «что произойдет, если данная ситуа­ция не будет
достигнута?»

Во-вторых, ясность цели — это отчетливая ее фор­мулировка,
понятная партнерам по команде и возможным оппонентам и противникам. В этой
характеристике категоричность и однозначность выражения, стремление избежать
образных выражений и разговорных штампов, намеков и двусмысленностей — простые
спо­собы прояснения целей.

Принцип 2. «Цели должны концентрироваться на самом главном».

Для понимания этого в теории и практике коммуни­кативного
менеджмента вводится пояснение с помощью , «луковицы целей». «Луковица целей»
состоит из мно­жества слоев; снятие, открытие каждого внешнего слоя открывает
слой внутренний, более важный и более ценный. Основной целью является
достижение центрального внутреннего слоя. Рассмотрим следующую схему ( рис 2 ).

Деловая стратегия

По
данной схеме движение идет от слоя 4 к слою 1, «Снимая» слой за слоем в
этой «луковице целей», не­обходимо: а) концентрировать внимание на главном и б)
понимать, что цель имеет свои обязательные условия и средства
реализации.          

Принцип 3. Необходимо обсуждение целей.

Для достижения поставленной
цели требуется, что­бы партнеры не воспринимали ее как скрытый тактиче­ский
ход. Внезапные ходы и декларирование той или иной цели даже при рациональном
способе ее обосно­вания порождает чувство недоверия. По своей сути при­нятие
целей — это введение ориентиров для сотрудни­чества и кооперации. А последние
обстоятельства обя­зательно предполагают обсуждение целей. Такой под­ход
помогает избавиться от неправильно выбранных ориентиров, устраняет «узкие места»,
создает хорошие условия для согласованных действий по их реализации.

Принцип
4. Цели необходимо конкретизировать в мероприятиях.

Стратегия постановки цели и
тактика ее реализации должны быть взаимоувязаны. Такой увязкой служит
продуманная технология воплощения цели. Элементами этой технологии должны
предстать конкретные меро­приятия, поэтапно реализующие каждый аспект выбран­ной
цели. Данная технология предусматривает координацию и субординацию средств
достижения каждого этапа. Вся эта схема раскладывается во времени, и тог­да
технологическая цепочка становится моделью дея­тельности по достижению цели.

Принцип
5. Целеполагание должно содержать в себе постоянное улучшение состояния.

Данный
принцип напрямую связан с предыдущим. Но в его основе лежит то, что каждый
последующий этап в реализации цели, в продвижении в глубь «луко­вицы цели»
должен знаменовать улучшение состояния:

большую
эффективность, расширение поля сотрудниче­ства, более прочные соглашения и т.
п.

Принцип 6. Приближение
цели должно соответствовать большей мобилизации средств и усилий.

Указанный
принцип чаще всего используется при реализации долгосрочных целей. По мере
достижения тех или иных этапов требуется мобилизация и концент­рация усилий.
Наиболее значимым аспектам цели дол­жны соответствовать более весомые и сильные
аргумен­ты. Выход на «внутренний слой луковицы целей» пред­полагает то, что в
этот момент используются наиболее сильные резоны. Учет данного принципа не
должен по­зволить расслабиться, успокоиться. Деловое общение предполагает, что
на каждом этапе нужно контролиро­вать успешность достижения тех или иных
результатов и вводить необходимые поправки, корректировать цели ; и средства их
реализации.

Общие стратегии по Портеру

Под общими стратегиями Портер имеет в виду страте­гии,
обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых
постулатов. В своей

                                  
Деловая стратегия

Рис. 3. Четырехклеточная матрица
Портера иллюстрирует выбор стратегии. Квадрант 1, например, занят некрупными
европейскими фир­мами — производителями легковых автомобилей, достигшими лидер­ства
в снижении издержек путем расширения производства и сни­жения затрат на
производство единицы продукции. «Вольво» можно было бы разместить в квадранте
2, а «БМВ», изготавливающую роскошные машины для узкого круга потребителей,
нечувствитель­ных к цене, — в квадранте 3В

книге «Стратегия конкуренции» М.
Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение
конкурентоспособности. Компания, которая хочет соз­дать себе конкурентные
преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего
лица». Для этого имеются три базовые стратегии:

1) лидерство в снижении
издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (особое
внимание). Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать
издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации
она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникаль­ное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером,
предполагает, что компания сосредоточивает свое вни­мание на определенной
группе покупателей, определен­ной части продукции или на определенном
географичес­ком рынке.

Производство с низкими
издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта».
Производитель продукции должен находить и использо­вать каждую возможность
получения преимуществ в из­держках. Как правило, эти преимущества получаются
путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда
производятся и реализуются товары

массового спроса и когда компания располагает сильны­ми
распределительными цепочками.

Далее Портер указывает, что
компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе
игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию
сравнимой с про­дукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать
скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурен­тов и терять при этом свое
лидерство.

Портер заключает, что лидер в
снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со
своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компа­ния
стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим
количеством клиен­тов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет
себя таким образом, чтобы удовлетворить запро­сы потребителей. Ценой такого
поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Из вышесказанного следует, что параметры диффе­ренциации
специфичны для каждой отрасли. Дифферен­циация может заключаться в самой
продукции, в мето­дах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других
факторах. Компания, делающая ставку на диф­ференциацию, должна изыскивать пути
для повышения эффективности производства и снижения издержек.

Существуют два вида стратегии
фокусирования. Ком­пания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь
преимуществ в снижении издержек, либо усили­вает дифференциацию продукции,
пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом,
она может добиться конкурентных преиму­ществ, концентрируя внимание на
отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от
вида фокусирования, при этом суть рассматри­ваемой стратегии состоит в работе с
узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

По Портеру, любой из трех
основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство до­стижения
и сохранения конкурентных преимуществ.

Фирмы, застревающие на полпути.

Приведенный ниже отрывок взят из «Стратегии кон­куренции»
М. Портера.

«Три основные стратегии
представляют собой альтер­нативы надежных подходов к конкуренции. Один из от­рицательных
выводов, которые можно сделать из пред­шествующих рассуждений, состоит в том,
что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма,
застрявшая на полпути», оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом
положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку
инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию
продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на
снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более
ограниченной сферы.

Фирме, застрявшей «на полпути»,
почти гаранти­руется низкая норма прибыли. Либо она теряет много­численных
потребителей, требующих установления низ­ких цен, либо должна пожертвовать
прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет
возможность вести высокодоходный биз­нес, т. е. лишается сливок, оставляя их
фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высо­ких доходов
или добились дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно,
свойственны не­высокий уровень корпоративной культуры и противоре­чивость
организационного устройства и системы стиму­лирования.

Фирме, застрявшей «на полпути»,
следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сделать
шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на
средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвес­тиции в модернизацию
и, возможно, необходимость зат­рат на завоевание большей доли рынка, или
выбрать определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на ка­ком-либо аспекте,
либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две
альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и
даже объем продаж».

Риск, связанный с лидерством в снижении
издержек

Фирма, лидирующая в снижении
издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное дав­ление.
Это означает, что лидер должен делать инвес­тиции в современное оборудование,
безжалостно заме­нять устаревшие средства, противостоять искушению расширить
ассортимент и внимательно следить за тех­ническими новинками. Снижение издержек
никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без
постоянной бдительности,

невозможно также пользоваться преимуществами эконо­мии
на масштабах.

Необходимо иметь в виду
следующие опасные мо­менты:

•’,    1) технологические достижения, которые сводят на : нет ценность
сделанных инвестиций и ноу-хау;

2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые .
достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в
современное оборудование;

3) неспособность уловить необходимость смены про-<
дукции или рынка в результате погруженности в проб­лемы снижения издержек;

4) инфляционный рост издержек,
который подрывает способность компании поддерживать достаточно высо­кий
дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия кон­курентов или другие
преимущества дифференциации.

Риск, связанный с дифференциацией

Дифференциация сопряжена с
некоторыми опасностя­ми. Среди них:

1) разрыв в издержках компании,
дифференцирую­щей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали
стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для
того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем,
которые данная компания может пред­ложить своим покупателям;

2) потребность покупателей в
дифференциации про­дукции может снизиться, что возможно с ростом их
информированности;

3) имитация может скрыть
ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа
зрелости.

Первое обстоятельство настолько
важно, что заслу­живает особого комментария.

Компания может дифференцировать
свою продук­цию, но дифференциация может лишь превзойти раз­ницу в цене. Итак,
если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с
изме­нениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими
издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и
другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей
дифференцированной продукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», су­щественно
снизив цены.

Риск фокусирования

Со стратегией фокусирования
также связаны различного рода опасности:

1) усиление различий в издержках
между компания­ми, выбравшими стратегию фокусирования, и другими
производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием
узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигну­той
путем фокусирования;

2) различия между видами
продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом,
могут сократиться;

3) конкуренты могут найти
целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей
стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начи­нании.

Многие
бизнесмены-практики считают теории Порте­ра слишком общими для того, чтобы с их
помощью объяс­нять реальные жизненные ситуации. Тем не менее не­сомненно, что
соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является
центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий,
выдвинутой Портером.

Девять основных факторов, определяющих стратегию
фирмы, по Б.Карлофу

Б.Карлоф выделяет девять
основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придаю­щих ей
специфические свойства.

1. Корпоративная миссия, по
формулировке которой можно судить о самой стратегии. С течением времени мис­сия
устаревает, что вносит неопределенность в решения о направлениях конкурентной
борьбы, средствах ее осущест­вления и т.п., и тогда встает вопрос о разработке
нового ее варианта на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных
потребностей.

2. Конкурентные преимущества,
отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы
(низкий уровень издержек, высокое качество и т.п.); считается, что они влияют
на выбор стратеги и в наибольшей степени.

3. Организация бизнеса,
характеризующаяся способам деления фирмы на отдельные подразделения, их
дифферен­циацией и интеграцией.

4. Продукция, выпускаемая
фирмой, и ее соответствие запросам и нуждам потребителей; особенности ее сбыта
и послепродажнаго обслуживания.

5. Ресурсы, которыми фирма
располагает для инвести­рования в различные сферы деятельности и текущего про­изводства.

6. Ожидаемые изменения структуры
фирмы в результа­те приобретения или продажи ее предприятий, филиалов и т.п.,
осуществляемые с целью ее улучшения.

7. Рынки и их границы , в основе
которых лежат нетолько географические факторы, но особенности продукции и круг
ее потреби гелей.

8. Программы совершенствования
производства, расши­рения рынков сбыта, повышения деловой активности, раз­вития
научных исследований и разработок.

9. Культура и компетентность
управления, характеризую­щиеся уровнем притязаний, предприимчивости, способнос­ти
к лидерству, отношением к людям, работе, успехам и не­удачам.

К факторам, о которых говорит
Б.Карлоф, можно добавить рис­кованность деятельности, уровень подготовки и
квалификации ра­ботников, степень зависимости фирмы от внешней среды и приня­тых
ранее на себя обязательств и т.п.

Оглавление:

Введение                                                                                     1

1.  
Деловая стратегия                                                               3

2.  
Функциональные стратегии                                              4

3.  
Стратегия – это тактика                                                     4

4.  
Стратегический сценарий                                                  7

5.  
Шесть принципов постановки
цели                                  8

6.  
Общие стратегии по М.
Портеру                                       12

7.  
Девять основных факторов,
определяющих стратегию фирмы, по Б. Карлофу                                                         17

Заключение                                                                               18

Список использованной литературы                                    19

Список используемой литературы:

1.   Ансофф И, «Стратегическое
управление», Москва, 1992

2.   Мескон М.Х. Основы менеджмента»,
Москва, 1992

3.   Виханский О.,Наумов А. «Менеджмент»,
Москва, 1995

4.   
«Менеджмент
организации» под ред.Румянцевой, 1995

5.  
Герчикова И, «Менеджмент» 
, Москва,  1995

Международный Независимый Эколого-Политологический
Университет

Курсовая работа

по

стратегическому менеджменту

на тему:

Деловая стратегия

выполнил: 

студент ф-т МФГУ 

3курса,32 группа

.

Москва

1998

Оставить комментарий


Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.