Бизнес сообщество

Коммер-

ческий

склад

Профила-кторий

торий

Директор

по
перевозкам

Директор

по

производ-

ству

ПДСП

СПАСОП

ССТ

ИВЦ

Директор

по

эксплуата-

ции

Главный

инженер

ЭСТОП

Аэродром

служба

ТиСТО

АХО

РУ

Техотдел

ОЭНС

Директор

по

ПТ

СПТ

Инспек-ция

по
БП

ГСМ

1-й заместитель
генерального
директора

Секретарь

Зам.ген.

директ.

по
АНО

УВД

База

ЭРТОС

Штур-

манс-

кая

группа

АМСГ

Зам.
ген.

директора

по
АБ

Отряд

ВОХР

Группа

досмот-ра

Спец-

отдел

Директор

по

экономике

ПЭО

ООТ
и

ЗП

ЦСВ

Комме-

рческий

отдел

ОМТС

ОНД

ТАВС

Главный

бухгалтер

ОБУФ

Директор

по

кадровой

и

социаль-

ной

политике

Генеральный
директор

Отдел
кадров

Здравпункт

ДТУ

Канцелярия

Культбыт

Общежитие

База
отдыха

Библиотека

СОК

Ревизор

Зам.
ген.
директора по

экономике
и финансам

Секретарь
референт

Сменные

зам.
ген.

директора

Договорно-

правовой

отдел

Помощник

ген.
директора

по
ОВ и ЛП

ВАП

Организационная
структура
управления
ГУП “
Аэропорт Сочи
“

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………..…………………………….2

Глава
1. Организационные
изменения на
предприятии
– гибкое реагирование

на
динамично
меняющиеся
рыночные
условия…………………………………6

1.1.
Теоретические
аспекты проблемы
организационных
изменений…………6

1.1.1.
Понятие организационного
изменения и
его предпосылки.
……………6

1.1.2.
Сопротивление
организационным
изменениям
и его причины…………12

1.1.3.
Организационное
изменение: его
этапы и методы……………………….15

1.1.4.
Эффективность
организационных
изменений…………………………….31

1.2.
Организационная
характеристика
предприятия
ГУП “Аэропорт
Сочи”….39

1.2.1.
Общая характеристика
предприятия……………………………………….39

1.2.2.
Характеристика
организационной
структуры и
органов управления

предприятия………………………..………………………………………………41

Глава
2. Исследование
потребности
в организационных
изменениях
на

предприятии
ГУП “Аэропорт
Сочи”…………….………..………………………48

2.1.
Разработка
методики “оценки
потребностей
и направлений
организационных
изменений”………………………………………………………………….…48

2.2.
Обработка и
анализ результатов
экспертных
оценок……………………….59

2.2.1.
Обработка и
анализ значимости
факторов для
предприятия……………..59

2.2.2.
Обработка и
анализ фактического
состояния
факторов на
предприятии..69

2.2.3.
Выявление
потребности
предприятия
в организационных
изменениях…80

Глава
3. Разработка
общей программы
направлений
организационных

изменений
и прогнозирование
возникающих
проблем…………………………90

3.1.
Разработка
общей программы
направлений
организационных
изменений.90

3.2.
Прогнозируемые
проблемы, связанные
с проведением
организационных
изменений в
ГУП «Аэропорт
Сочи»…………………………………………..…..95

Заключение………..……………………………………………………………….101

Литература
…………………………………………………………………….…..103

Введение.

В России произошли
коренные изменения
практически
во всех областях
жизни общества
и едва ли не
самые кардинальные
в сфере экономических
отношений.
Переход от
планово — централизованной
к рыночной
экономике в
России повлек
за собой структурное
изменение в
экономике:
начала формироваться
новая банковская
двухуровневая
система, либерализация
внешнеэкономической
деятельности
привела к появлению
большого числа
крупных и мелких
экспортеров
и импортеров
в результате
приватизации
в частные руки
перешли не
только частные
объекты коммерческого
хозяйства, но
и крупные
промышленные
пред­приятия.

Но наряду с
позитивными
тенденциями
проявились
и негатив­ные:
крупные диспропорции
в структуре
национальной
экономике,
разрыв прежних
хозяйственных
связей, ликвидация
дотаций отдельным
отраслям
промышленности,
сокращение
централизованного
кредитования,
инфляция, проблемы
«неплатежей»,
социальная
напряженность,
давление быстро
расширяющей
свои масштабы
«теневой»
экономике.

В этой обстановке
к построению
и поведению
организаций,
ориентированных
на интеграцию
в рыночные
отношения
предъявляются
новые требования:
предприниматель­ская
активность,
переход к различным
формам собственности,
изменя­ющиеся
функции и методы
государственного
регулирования
и управле­ния.
Организационная
деятельность
испытывает
влияние нарастающих
темпов и масштабов
революционных
изменений в
технологической
базе производства.
Следует также
учесть, что
тяжелое наследство
централи­зованной
типизации всех
структурных
построений,
жесткой формализа­ции
внутренних
и внешних отношений
соподчиненности,
несвобода всех
нижестоящих
звеньев, массовое
распространение
и многолетнее
исполь­зование
организационных
схем, пригодных
лишь для определенных
усло­вий и
чрезвычайных
обстоятельств,
породило стереотип
консервативно­го
мышления и
организационной
скованности,
а это затрудняет
как восприятие
научных принципов,
так и их применение
для создания
организаций
современного
типа или приспособления
существующих
к требованиям
времени. Таким
образом переход
к эффективной
организа­ции
и управлению,
построенным
на научных
принципах не
только необ­ходим,
не только возможен,
но и стал главным
условием успешного
осуществления
экономических
реформ. Предприятие
же становясь
объек­том
товарно-денежных
отношений,
обладающим
экономической
самостоя­тельностью
и полностью
отвечающим
за результаты
своей хозяйствен­ной
деятельности
обязано сформировать
у себя такую
структуру
управления,
которая обеспечила
бы ему высокую
эффективность
работы, конкурентоспособность
и устойчивость
положения на
рынке.

Организация
— сложный организм.
В нем переплетаются
и уживаются
интересы личности
и групп, стимулы
и ограничения,
жесткая технология
и инновации,
безусловная
дисциплина
и свободное
творчество,
нормати­вные
требования
и неформальные
инициативы.
У организации
есть свой облик,
своя культура,
свои традиции
и репутация.
Они уверенно
разви­ваются,
когда имеют
обоснованную
стратегию и
эффективно
используют
ресурсы. Они
перестраиваются,
когда перестают
отвечать избранным
целям. Они погибают,
когда оказываются
неспособными
выполнять свои
задачи.

Разумеется,
такой сложный
организм, каким
является современная
организация,
не может быть
понят только
с позиций его
формальной
структуры и
разложения
на отдельные
части. Наряду
со структурным
подходом, отражающим
преимущественно
статику организации,
ключевое значение
имеет поведенческий
угол зрения,
нацеленный
на выявление
динамики
организации,
ставящий в
центр исследований
человека, систему
отношений
между людьми,
их компетентность,
способности,
мотивации к
труду и к достижению
установленных
целей. Дополняя
друг друга,
люди складывают
свои способности
и влияют на
поведение
организации
в целом в интересах
повышения ее
эффективности.

Следовательно,
основополагающая
задача в теории
современной
организации
— изучение влияния
индивидуумов
и групп людей
на функционирование
организации
и происходящие
в ней изменения,
на обеспечение
эффективной
целенаправленной
деятельности
и получение
необходимых
результатов.

Исходя
из всего вышесказанного
можно с уверенностью
утверждать,
что на сегодняшний
день, в России
в интересах
выживания и
гибкого реагирования
на динамично
меняющиеся
рыночные условия,
повышения
устойчивости
и адаптационной
способности
в удовлетворении
потреби­тельского
спроса, преодоления
отставания
в развитии
техники и технологии,
в обеспечении
высокого качества
выпускаемой
продукции и
предоставляемых
услуг предприятия
должны целенаправленно
проводить
организационные
изменения.
Благодаря этому
преодолевается
инерт­ность
и застой в структурах
управления,
в сложившейся
системе связей
и отношений.
Поэтому, именно
эта проблема
легла в основу
научных изысканий
данной дипломной
работы.

Целью данной
дипломной
работы, главным
образом, будет
являться выявление
необходимости
проведения
организационных
изменений,
изучение этой
проблемы и
предложение
основных
направлений
организационных
изменений на
конкретном
предприятии.

Главной
задачей разработанного
проекта является
выработка
программы
проведения
организационных
изменений при
этом учитывая
возникающую
проблему
сопротивления
различных
иерархических
уровней предприятия.

Объектом
исследования
является
государственное
унитарное
предприятие
(ГУП) «Аэропорт
Сочи», расположенный
в Адлерском
районе г. Сочи.
Представленная
дипломная
работа состоит
из трех глав
(разделов), введения
и заключения.

Первая
часть первой
главы включает
теоретический
материал, касающийся
основных вопросов
организационных
изменений.
Здесь раскрыты
понятия организационных
изменений,
сопротивление
организационным
изменениям,
рассмотрены
предпосылки
и условия
способствующие
организационным
изменениям,
основные этапы
и методы проведения
организационных
изменений,
описан вопрос
эффективности
организационных
изменений.

Вторая
часть главы
один посвящена
изучению объекта
исследования.
Сначала дается
краткая общая
характеристика
предприятия,
затем рассматривается
организационная
структура и
органы управления
предприятия
ГУП «Аэропорт
Сочи». Вторая
глава данного
дипломного
проекта посвящена
исследованию
потребности
в организационных
изменениях
на предприятии
ГУП «Аэропорт
Сочи». В первом
разделе второй
главы описано
и представлена
разработанная
методика «Оценка
потребностей
и направлений
организационных
изменений».
Сюда вошли
вопросы разработки
показателей,
выбор экспертов,
обработка
табличных
данных. Второй
раздел второй
главы посвящен
обработке и
анализу полученных
в ходе опроса
экспертных
оценок, причем
обработка и
анализ происходят
по различным
группам участников,
по значимости
и фактическому
состоянию
представленных
факторов на
производстве.
Заканчивается
этот раздел
выявлением
потребности
и направлений
организационных
изменений
направленных
на управление
людьми и управление
производством
по различным
уровням управления.

Третья
глава предлагаемого
проекта посвящена
разработке
общей программы
направлений
организационных
изменений и
возникающей
при этом проблемы
сопротивления
различных
иерархических
уровней. В первом
разделе третьей
главы разработана
и представлена
общая программа
основных направлений
организационных
изменений.
Второй раздел
третьей главы
рассматривает
проблему
эффективности
организационных
изменений с
точки зрения
оказания
сопротивления
со стороны
различных
уровней управления.

В заключении
формулируется
выводы по результатам
выполненного
дипломного
проекта. При
написании
работы использовалась
экономическая
литература
отечественных
и зарубежных
авторов, устав
предприятия
ГУП «Аэропорт
Сочи», сертификационная
документация
предприятия.

ГЛАВА
1.

Организационные
изменения на
предприятии
– гибкое реагирование
на динамично
меняющиеся
рыночные условия.

1.1.Теоретические
аспекты организационных
изменений.

1.1.1. Понятие
организационного
изменения и
его предпосылки.

В настоящее
время стало
модным проявлять
интерес к
организацион­ным
изменениям.
Это объясняется
тем, что во многих
фирмах изменение
условий окружения
и технологии
вызывает
необходимость
соответст­вующих
организационных
изменений.
Утверждают
даже, что быстрота,
с которой происходят
социальные
изменения, и
растущая сложность
условий окружения
уже сами по
себе определяют
необходимость
в частых организационных
изменениях.
На этом основании
У. Беннис утверждает,
что бюрократический
тип организации
будет вытеснен
«органично
— адаптивными»
структурами,
т.е. «адаптивными,
быстро изменяющимися
системами
временного
типа, состоящими
из различных
специалистов,
объединенных
в органичное
целое усилиями
специалистов
по координации
и оценке задач».

Понятие
организационного
изменения было
введено в теорию
менедж­мента
и оно имеет
место в самой
системе управления.

Рис. 1.1
Модель системы
управления.

воздействие

Кто
управляет

Объект
управления

Цель

информация

Обратная
связь

Чем быстрее
реакция организации
на внешние
изменения и
реализа­ция
ответных действий,
тем быстрее
организация
выйдет из зоны
не­стабильности
и сможет конкурентоспособно
функционировать
в новых условиях
окружающей
среды.

Обновление
организации
представляет
собой процесс
замены устаревших
и неспособных
в должной мере
выполнять свои
функции ее
элементов
новыми или
дополнение
их ранее не
существовавшими
с целью приблизить
ее возможности
к требованиям
жизни. Отставание
от нее сказывается
прежде всего
на общих результатах
ее деятельности,
приводят к
сужению круга
покупателей
и клиентов,
снижению качества
товаров и услуг,
уменьшению
масштабов
сбыта, и в итоге
выражается
в падении прибыли.

Организационные
проблемы обычно
бывают связаны
с устаревшей
структурой
фирмы, системой
управления
ею, сбоями в
информационном
обмене, неблагополучии
в персонале,
финансах,
технологиях.

Неблагополучие
в персонале
порождается,
как правило,
недостатком
его образовательного
и квалификационного
уровня, несоответствием
структуры
современным
требованиям,
конфликтами
между членами
организации.

Финансовые
проблемы большей
частью коренятся
в слабом хозяйст­вовании,
нерациональном
или опрометчивом
расходовании
имеющихся
средств, неразумной
кредитной или
фондовой политике.

Особо следует
остановиться
на проблемах,
связанных с
технологией
и продуктом,
качество которых
во многом зависит
от стадии их
жизненного
цикла, то есть
периода от их
возникновения
до исчезнове­ния,
включающего
такие этапы,
как зарождение,
становление,
взлет, вершина,
спад.

Технология
или продукт
всегда имеют
предел, обусловленный
либо пределом
жизни одного
или нескольких
составляющих
их элементов,
либо, что бывает
чаще, всех сразу.
Близость к
такому пределу
означает, что
все существующие
возможности
улучшения
положения дел
исчерпаны и
дальнейшее
совершенствование
в этой области
становится
обременительным,
поскольку
связанные с
ним затраты
растут более
быстрыми темпами,
чем отдача от
них.

Если предел
достигнут,
наступает так
называемый
«технологический
разрыв» и дальнейшее
продвижение
вперед становится
невозможным.
Для его преодоления
необходимо
переходить
к новым технологиям,
продуктам
(услугам). Это
требует значительных
затрат, часто
во многом
превосходящих
расходы на
текущее совершенствование
производства,
и может растянуться
на длительное
время.

Организации,
не желающие
или не имеющие
возможности
осуществлять
крупные вложения,
стараются
всячески оттянуть
этот момент,
считая, что
хорошо знают
потребности
клиентов, возможности
конкурентов,
закономерности
эволюции технологии,
а поэтому сумеют
в нужный момент
отреагировать
на обстановку
и необходимым
образом сманеврировать.

Однако
в условиях
революционного
развития техники
и технологии
маневр позволяет
лишь выиграть
время, но не
одержать победу,
и недооценка
этого может
привести организацию
к серьезным
трудно­стям.
Не всегда также
удается правильно
определить
момент наступле­ния
технологического
разрыва, поскольку
чаще всего
делать это
пытаются на
основе экономических
показателей,
не отражающих
адекватно
состояние
технологии.

Приближение
к точке разрыва
требует от
организации
принятия мер
по обновлению
основных направлений
своей деятельности.
Но даже если
дела идут
благополучно
и, организация
находится на
подъеме, она
все равно должна
обновляться,
если хочет
достичь или
сохранить
лидирую­щее
положение в
своей сфере.
Поэтому процесс
обновления
по сути непрерывен
и является
одним из важнейших
объектов управления.

Преобразования,
происходящие
в организации,
можно рассматривать
с самых различных
точек зрения.
Прежде всего,
они бывают
запланиро­ванными
и незапланированными.
Первые осуществляются
в рамках эволюционного
развития, тенденции
которого хорошо
отслеживаются,
и на основании
этого заблаговременно
намечается
наиболее подходящий
момент для
преобразований.
Незапланированные
часто приходится
осуществлять
спонтанно, в
неожиданных
ситуациях,
поэтому иногда
их процесс
может стать
стихийным,
неуправляемым.

Преобразования
могут быть
разовыми или
многоступенчатыми,
что во многом
определяется
их масштабом,
располагаемым
временем, внутренней
гибкостью
организации,
ее способностью
выдержать шок,
вызванный
переменами.

Если преобразования
навязываются
членам организации,
они вызывают
их недовольство
и снижают деловую
активность;
правда, не всегда
согласование
тех или иных
вопросов с
исполнителями
бывает возможным
и целесообразным,
тем не менее
это по возможности
рекомендуется
делать, например,
путем привлечения
рядовых членов
организации
к совместной
выработке
решений, консультированию
и т.п.

Методы, с
помощью которых
осуществляются
преобразования,
могут быть
технологическими
(модернизация
оборудования,
реконструкция

предприятия);
организационными
(реорганизация,
создание
прогресси­вной
системы норм
и нормативов);
пропагандистско
— воспитательными
(демонстрация
преимуществ,
убеждение,
разъяснение);
административ­ными
(принуждение,
угроза наказания);
экономическими
(материальное
стимулирование).

Направленность
процесса
преобразований
и методов их
осуществле­ния
должны быть
согласованы
друг с другом,
а также с повседневной
деятельностью
организации
и системой
управления
ею.

Любые
преобразования
требуют наличия
определенных
предпосылок,
ослабляющих
сопротивление
членов организации
и обеспечивающих
конечный успех.
Они могут быть
идеологическими,
организационными,
кадровыми,
материальными.

Важнейшей
идеологической
предпосылкой
обновления
является внедрение
в сознание
членов организации
понимания того
обстоятель­ства,
что этот процесс
— признак нормального,
здорового
развития организации,
и люди должны
быть постоянно
к нему готовы.
Перемены совсем
не обязательно
свидетельствуют
о том, что организация
попала в критическое
состояние, но
они и не должны
осуществляться
ради самих
себя, а быть на
пользу всем
сотрудникам.

Другой
идеологической
предпосылкой
обновления
является
формиро­вание
и в последующем
совершенствование
новой системы
общих ценностей,
составляющих
одну из основ
прочности и
устойчивости
организации.
Для того чтобы
последние были
приняты большинством
ее членов, нужно
учитывать их
индивидуальные
ценности. В
этом случае
люди будут
более активно
стремиться
к достижению
общих целей.

Третья
идеологическая
предпосылка
обновления
состоит в при­знании
уникальности
личности каждого
члена организации
и формиро­вании
во всех ее звеньях
доверия к
исполнителям,
отношения к
ним, как к главной
творческой
силе, а не просто
как к персоналу.

Четвертая
идеологическая
предпосылка
обновления
состоит в создании
и поддержании
в организации,
необходимого
морально —
психологического
климата, обеспечивающего
здоровые отношения
между людьми,
устранения
внутренних
барьеров,
непримиримости
к склокам, интригам,
нечистоплотному
поведению.

Важнейшей
организационной
предпосылкой
обновления
является борьба
с одним из величайших
зол управления
— бюрократизмом.
Наиболее эффективным
средством для
этого является
введение, где
возможно, в
систему управления
рыночных отношений
и конкуренции.

Другой
предпосылкой
такого рода
является наличие
четких целей
и стратегий,
широкое привлечение
рядовых исполнителей
к решению
максимального
числа задач,
стоящих перед
организацией,
в том числе и
связанных с
неожиданными
ситуациями.

Наконец,
еще одной важной
предпосылкой
такого рода
является разработка
действенной
системы мотивации
сотрудников,
обеспечиваю­щей
их заинтересованность
в преобразованиях,
позволяющей
одно­временно
и справедливо
вознаграждать
за успехи и
демонстрировать
по отношению
к ним внимание
руководства,
обеспечивать
им широкую
известность
и общественное
признание.

К информационным
предпосылкам
обновления
следует отнести
формирование
надежных каналов
коммуникации,
позволяющих
своевремен­но
или упреждающе
получать необходимые
достоверные
сведения о
состоянии
внутренней
и внешней среды
организации,
результатах
процесса изменений,
настроениях
среди сотрудников
и партнеров.

Но главные
предпосылки
обновления
связаны с
человеческим
фактором. Первой
из них является
вовлечение
в этот процесс
всего руководящего
состава и рядового
персонала
организации,
что дополни­тельно
усиливает
внутреннее
единство и
повышает
корпоративный
дух. Другой
предпосылкой
такого рода
является правильный
подбор работников,
разделяющих
и поддерживающих
новые организационные
ценности, их
своевременная
переподготовка
и повышение
квалификации,
что позволяет
обеспечивать
ключевые должности
необходимыми
кадрами.

Еще одной
«кадровой»
предпосылкой
является гарантия
занятости всем
сторонникам,
а тем более
активным участникам
преобразований,
которые обычно
являются
высококлассными
специалистами.
В то же время
от людей, служащих
помехой изменениям,
избавляться
необходимо
решительно,
но массовые
увольнения
оправданы
только в условиях
жесточайшего
кризиса.

По мнению
бывшего премьер-министра
Новой Зеландии
Р. Дугласа, успех
преобразований
зависит от
следующих
обстоятельств:

— наличия
высококвалифицированных
кадров;

— четкости
постановки
целей;

— энергичности
и последовательности
в деле их достижения;

— вовлеченности
людей в процесс
преобразований;

— уверенности
руководства;

— доверия
общественности;

— пользы, приносимой
людям.

Особо необходимо
подчеркнуть
роль руководителя
в преобразованиях.

Именно он
и его непоколебимая
вера в безграничность
совершенство­вания,
опыт, знания,
неукротимая
энергия и в то
же время
преду­смотрительность,
осторожность
служат залогом
успеха.

Руководитель
организации,
берущий на себя
роль лидера
преобразо­ваний,
может быть
выходцем из
этой организации,
а может быть
и человеком
со стороны. И
в той и в другой
ситуации есть
свои достоинства
и недостатки.

В первом
случае он хорошо
знает сложившееся
положение, ее
«подводные
камни», пользуется
доверием окружающих,
которые скорее
пойдут за ним,
чем за пришлым
человеком. Но
на нем «висит»
груз традиций,
симпатий,
обязательств,
который очень
трудно преодолеть
и который сковывает
преобразовательную
деятельность.
Новый человек
в этом смысле
ничем не связан
и имеет свежий
взгляд на вещи,
иной склад
мышления, опыт,
что позволяет
ему предлагать
более оригиналь­ные
пути решения
проблем.

Но тот и
другой лидеры
могут злоупотреблять
навыками, которыми
они владеют,
применяя их
везде, порой
без надобности,
что на Западе
называют «эффектом
маленького
мальчика с
молотком» (тот,
научившись
пользоваться
этим нехитрым
орудием, начинает
забивать гвозди
во что только
можно). Поэтому
от лидеров
преобразований
требуется
четкий план
действий,
предусматривающий
эффективные
альтернативные
варианты.

1.1.2.
Сопротивление
организационным
изменениям
и его причины.

Строго
говоря, преобразования,
особенно имеющие
стратегический
характер, всегда
вызывают
сопротивление
у членов организации,
в результате
чего возникают
отсрочки начала
этого процесса,
саботаж тех
или иных мероприятий,
связанных с
внедрением
новшеств, а
следовательно,
происходит
отставание
по сравнению
с намеченными
сроками достижения
целей, а то и
их полный срыв.

Правда,
поскольку
большинство
организаций
имеет несколько
«силовых центров»,
причем расположенных
на различных
уровнях управленческой
иерархии и
обладающих
различными
интересами,
степень, направленность
и активность
сопротивления
в разных частях
организации
будут неодинаковыми.

Обычно
сила сопротивления
членов организации
зависит от трех
основных
обстоятельств:
степени разрушения
сложившихся
жизненных
устоев, принципов
и норм; скорости
и интенсивности
процесса изменений;
характера и
масштабов
угрозы власти.

Рассмотрим
теперь основные
причины сопротивления
преобразова­ниям.
Условно их
можно разделить
на несколько
групп, к первой
из которых
необходимо
причислить
экономические,
связанные с
потенциальной
возможностью
потери дохода
или его источников.
Конкретно сюда
можно отнести
страх перед
перспективой
безработицы,
сокращением
рабочего дня,
интенсификацией
труда, лишением
льгот и привилегий.
Экономические
потери могут
быть также
обусловлены
высокими затратами
времени и средств,
в связи
с проведением
самих преобразований.
Другая группа
причин, вызывающих
сопротивление
людей преобразованиям,
— организационные.
Здесь можно
упомянуть
нежелание
менять сложившуюся
систему отношений,
нарушать существующую
рас­становку
сил, опасение
за будущую
карьеру, судьбу
неформальной
организации.

К третьей
группе причин
можно отнести
личностные,
связанные
преимущественно
с психологическими
особенностями
людей. Здесь
может идти речь
о силе привычки,
инертности,
страхе перед
новым, неизведанным.
Большинству
людей вообще
не нравится,
когда нарушает­ся
привычный ход
событий. В процессе
перемен неизбежно
возникает
угроза должности,
личной власти,
статусу, положению
в организации,
уважению в
глазах руководства
и коллег. Наконец,
личное сопротивле­ние
может основываться
на осознании
своей некомпетентности,
неверии в собственные
силы, способность
освоить новые
виды деятельности,
нежелании
преодолевать
трудности,
брать на себя
дополнительные
обязанности,
самостоятельно
думать и работать.

Наконец, выделяется
большая группа
социально-политических
причин характерных
не только для
отдельных
членов организации
и их групп, но
и всего коллектива
в целом. Здесь
можно назвать
такие факторы,
как отсутствие
у людей убежденности
в их необходимости,
во многом
обусловленное
недостаточной
информированностью
об их целях
методах, ожидаемых
выгодах и возможных
потерях.

Сюда можно
отнести недовольство
методами
осуществления
преобразований,
их навязанностью,
внезапностью
проведения,
недоверие
инициаторам
перемен; угроза
разрушения
существующей
организацион­ной
культуры, ценностей;
неблагоприятный
морально-психологический
климат; стремление
сохранить
«старые добрые»
порядки и традиции,
уверенность
большинства
членов организации,
что надвигающиеся
перемены
исключительно
в интересах
руководства.
Усилению
сопротив­ления
способствуют
такие обстоятельства
как стабильность
коммерче­ских
результатов,
позволявшая
долгое время
«почивать на
лаврах», закостенелость,
рутина, недостаточная
квалификация
и высокая текучесть
кадров, нездоровая
внутренняя
атмосфера,
господство
авторитарных
методов руководства.

Наряду
с сопротивлением
столь же часто
можно будет
встретить и
поддержку
перемен. Как
правило, изменения
проводятся
легко в том
случае когда
люди ощущают
разницу между
эффективностью
выполняемой
ими работы и
эффективностью
той работы,
которую, по их
мнению, они
должны выполнять.

Говоря конкретно,
изменениям
способствуют:

1) кадровые
изменения. Та
часть персонала,
которая чувствовала
себя ущемленной
в рамках старой
системы управления
надеется, что
в новых условиях
сможет продемонстрировать
свои творческие
возможности,
способности,
компетентность;

2) изменения
в технологии
или условиях
окружения, так
как подобные
изменения
обычно подчеркивают
имеющиеся
недостатки
и тем самым
позволяют
обнаружить
резервы повышения
эффективности.

1.1.3.
Организационные
изменения:
этапы и методы.

В
интересах
выживания и
гибкого реагирования
на динамично
ме­няющиеся
рыночные условия,
повышения
устойчивости
и адаптаци­онной
способности
в удовлетворении
потребительского
спроса, пре­одоления
отставания
в развитии
техники и технологии,
в обеспече­нии
высокого качества
выпускаемой
продукции и
предоставляемых
услуг предприятия
должны целенаправленно
проводить
организаци­онные
изменения.
Благодаря этому
преодолевается
инертность
и застой в структурах
управления,
в сложившейся
системе связей
и отношений.
В зависимости
от конкретных
обстоятельств
эти изме­нения
могут быть
частичными,
касающимися
отдельных служб
и организации
определенных
видов деятельности,
или радикальными,
когда под влиянием
бурного и даже
скачкообразного
развития окру­жающей
рыночной обстановки
и условий конкуренции
требуется
глубокая и
многосторонняя
реорганизация.

Разработка
стратегии и
последовательное
осуществление
орга­низационных
изменений сами
по себе являются
предметом
самосто­ятельного
исследования,
анализа, прогнозирования
и программно-целевого
управления.
Обобщение
накопленных
методических
под­ходов и
опыта проводимых
реорганизаций
дает возможность
в кон­центрированной
форме представить
масштаб и
охватываемый
круг работ
(намечаемые
меры), этапы их
осуществления,
используемые
критерии оценки
результатов.

Важно
подчеркнуть,
что организационные
изменения
предприятия
не может про­водиться
одномоментно,
внезапно, без
глубокой и
всесторонней
пред­варительной
работы специалистов
разного профиля
на основе заранее
разрабатываемых
программ и
комплекса
обоснованных
мер. Она долж­на
предусматривать
целый ряд этапов,
охватывающих
подготовку,
сбор информации,
определение
направлений
работы и их
последствий,
ор­ганизационно-техническое
и социальное
проектирование,
практичес­кую
реализацию
подготовленных
изменений.
Намеченные
этапы долж­ны
осуществляться
последовательно.
Завершение
каждого этапа
пред­ставляет
собой важный
рубеж в выполнении
всего проекта.

Каждый
этап подразделяется
на задачи,
реализуемые
в разной
последовательности:
одни раньше
других, некоторые
одна за другой,
а ряд из них —
параллельно.
Ниже дается
примерная
характеристика
возможных
этапов осуществления
программ
организационных
изменений, а
также тех или
иных методов,
используемых
при решении
задач каждого
этапа.

Этап
первый: подготовка.

Основополагающее
значение для
успешной реализации
всей про­граммы
организационных
изменений и
обеспечения
на практике
ее эффективнос­ти
имеют мобилизация,
организация
и создание
заинтересованности
работников,
которые будут
ее осуществлять.
Необходимо
постоянно
учитывать и
не выпускать
из поля зрения
то, что организационные
изменения
предприятия
является процессом
не только
организационно-техни­ческим,
но и социальным,
затрагивающим
интересы различных
групп — собственников,
руководителей
и работников
разных уров­ней.

Результатами
работ на данном
этапе должны
стать: разработка
для всей организации
своеобразного
«мандата на
реорганизацию»,
включающего
организационную
структуру,
состав и положение
о группе, которая
будет непосредственно
заниматься
перестройкой,
план намечаемых
мер и действий.

Ключевые
вопросы, на
которые необходимо
ответить на
данном этапе,
сводятся к
следующему:

1. Каковы
задачи и ожидаемые
результаты
деятельности
высших руководителей
организации
по данному
проекту? Какова
степень их
вовлеченности
в разработку
проекта?

2. Каковы
цели данного
проекта в целом?
Каким путем
следует их
достигать без
нанесения
организации
сколь-нибудь
заметного
ущерба?

3. Кто должен
быть включен
в группу по
организационным
изменениям?
Каким должно
быть сочетание
в группе квалификационных
и профессио­нальных
знаний, навыков
и опыта?

4. Какие
качества членов
группы не могут
быть представлены
силами самой
организации?
Как они могут
быть обеспечены
за счет дополнительной
подготовки
или привлечения
со стороны?

5. Какие специфические
навыки организационных
изменений
должны изучить
члены группы?

6. По каким
вопросам следует
обратиться
ко всем работникам
организации
для получения
их поддержки
и доверия?

Необходимость
в организационных
изменениях
обычно обнаруживается
как результат
изменений
рыночных,
технологических
условий, окружа­ющей
организацию
среды. Под влиянием
этих изменений
высшее руководство
приходит к
выводу о необходимости
принимать
соответствующие
меры — осуществить
реорганизацию.
Для поддержки
он привлекает
целый ряд сторонников
этой идеи.

На совещаниях
в обсуждении
данного вопроса
участвуют
пред­ставители
собственников
и высшие руководители
организации.
Их задача — обучить
проектную
управленческую
группу методологии,
которую предстоит
использовать;
обеспечить
руководство
и поддерж­ку
проекта; выявить
вопросы, которыми
следует заняться;
привлечь других
акционеров;
поставить цели
и наметить
приоритеты
по проекту.
Формируется
группа по
организационным
изменениям,
разрабатывается
поло­жение
о ней.

Указанная
группа получает
всю необходимую
информацию
для выполнения
поставленной
задачи. До ее
сведения доводится
цель, поставленная
руководством,
определяется
структура
работ, просмат­риваются
примеры проведения
других реорганизаций
и, наконец,
распределяется
ответственность
за выполнение
проекта.

Как показывает
практика, нередко
проект организационных
изменений
встре­чает
сопротивление,
и для того чтобы
она была успешной,
необходи­мо
управлять всеми
процессами
изменений.
Решается вопрос
о том, как наиболее
конструктивно
осуществлять
связь с собственниками,
разрабатывается
методика оценки
степени заинтересованности
всех участников
проекта и методы
вмешательства
в случае, если
отсутст­вует
готовность
участвовать
в реорганизационном
процессе.
Состав­ляется
план проекта,
определяются
сроки его исполнения
и методы управления.

В табл. 1.1 показаны
методы, используемые
при осуществле­нии
первого этапа
реорганизационных
мероприятий.

Таблица
1.1. Методы
управления
на этапе подготовки
организационных
изменений.

Задачи

Используемые
методы