Бизнес сообщество

Александр Лукич Гапоненко, доктор экономических наук,
профессор, заведующий кафедрой общего и специального менеджмента Российской
академии государственной службы при Президенте РФ.

Под
этапами построения коллектива понимают периоды в его развитии, которые
отличаются измененным (в фазе перехода) поведением людей по отношению друг к
другу и к работе. Каждый этап начинается принятием людьми определенных
принципов поведения и заканчивается выработкой более совершенных и эффективных,
являющихся основой будущих изменений на новом этапе.

Фаза
перехода — это момент освоения коллективом некоего качественного элемента изменений,
например переход от поручения задания руководителем к самораспределению работы:
от рассмотрения задачи руководителем к обсуждению ее коллективом.

Первый
этап в жизни коллектива получил название «притирка». Нетрудно заметить, что
люди, впервые объединяясь в группы, оказываются в ситуации, когда прежде всего
им необходимо сориентироваться. В этот период люди скорее готовы к выполнению
указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности и инициативы; они
стремятся скрыть свои чувства, пытаются быть рациональными, недостаточно
прислушиваются друг к другу.

На
период «притирки» приходится несколько переходных фаз:

переход
к пониманию и оценке новой производственной задачи;

переход
к новой оценке собственной компетенции как в профессиональной области, так и в
области группового общения и т.п.

На
этом этапе руководитель является лидером коллектива. Именно от него сотрудники
ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, организации работы. Руководитель
представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива. В
соответствии с этим строятся и его основные действия.

Ориентируясь
на задачу коллектива, руководитель:

концентрирует
внимание людей на совместном планировании и организации дела в ходе общих
собраний и планерок;

определяет
цели, стимулирует распределение.

Ориентируясь
на поддержание личностей, руководитель:

ведет
наблюдение за каждым работником, оказывает ему помощь в поиске личного участия;

выясняет
степень личной озабоченности работника использованием или развитием его
профессиональных способностей.

Второй
этап получил название «ближний бой». Здесь возрастает внимание работников к
проблемам собственной группы и переживаемой ситуации. Члены группы узнают, кто
имеет сходное восприятие и аналогичные позиции, сближаются между собой. Начинается
критика существующих методов и правил работы, преодолеваются предубеждения,
возникшие по отношению к определенным лицам, происходит столкновение мнений,
возрастает критика форм и методов управления, коллектив начинает выдвигать и
обсуждать новые решения, рассматривать пути возможного развития.

Для
этого этапа характерны следующие переходные фазы:

усвоение
необходимости для себя и требование от других демонстрации личных качеств,
соответствующих концепции коллективной деятельности;

несогласие
со старой моделью руководства на основе указаний и поиск новой, более
приемлемой для коллектива.

На
этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:

уточняет
и поддерживает интересы людей на предпочитаемых ими ролях;

направляет
высокий конфликтный потенциал на корректирование дальнейших совместных действий
коллектива.

Ориентируясь
на поддержание личностей, руководитель:

управляет
эмоциями людей, снижает уровень конфликтности;

совместно
с группой формулирует новые правила отношения к работе, стиль взаимоотношений.

Третий
этап — «консенсус». После того как группа на втором этапе решила межличностные
проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. Люди становятся
открытыми, все больше согласия устанавливается в отношении целей работы и задач
совместных действий, в конце концов происходит идентификация целей и задач
членов группы с целями и задачами коллектива. Соперничество уступает место
кооперации, споры — консенсусу. На этой стадии в коллективе формируется чувство
«мы», которое высоко котируется его членами.

Для
этой стадии характерны следующие фазы перехода:

от
руководства на основе указаний к самоуправлению;

от
конфронтации к сотрудничеству.

На
этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:

ведет
в режиме консенсуса принятие решений, выработку идей и планов дальнейшего
развития;

поддерживает
самоорганизацию коллектива, а работу поручает методом делегирования.

Ориентируясь
на поддержание личностей, руководитель:

поддерживает
и укрепляет коллективный стиль отношений и сотрудничества;

поддерживает
и развивает обнаруживаемую готовность людей делиться идеями, поощряет
конструктивную обратную связь и эмоциональную открытость.

Четвертый
этап — «зрелость коллектива».

Теперь
все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у
них общие, коллективные цели и интересы. Все члены коллектива сближаются,
проявляют внимание и привязанность друг к другу. Однако и на этом этапе
коллектив может переживать ряд фаз перехода:

к
пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и
действиями всей организации или фирмы;

к
пониманию качества продукции как важнейшего фактора стиля и имиджа коллектива и
в целом организации.

На
этом этапе, ориентируясь на задачу коллектива, руководитель:

концентрирует
внимание работников на качестве продукции;

оценивает
эффективность деятельности коллектива.

Ориентируясь
на поддержание личностей, руководитель:

развивает
потенциал работников;

поддерживает
готовность людей проявлять инициативу.

Потенциально
коллектив является наиболее гибким и компетентным инструментом, известным
человечеству. Основные преимущества коллектива, обеспечивающие поддержку
положительной стратегии его руководителя, — это комплексное управление, быстрое
реагирование, высокая мотивация, высококачественные решения, коллективная сила.

Кроме
положительных проявлений коллективная деятельность может иногда сопровождаться
и неприятными эффектами, которые руководитель должен предвидеть и быть готовым
отличить действительно положительный дух коллектива от феномена группового
единомыслия. К таким нежелательным эффектам коллективности относятся: иллюзия
неуязвимости, стремление к устранению любых возможных возражений, негативное
отношение к соперникам, сопровождающееся точкой зрения «мы» против «них», открытое
давление на членов коллектива, иллюзия единодушия оценок собственной
деятельности.

В
случае активного проявления этих феноменов воздействие руководителя должно быть
направлено на поощрение в коллективе разномыслия, стимулирование критического
отношения сотрудников к предлагаемым решениям, внимательное отношение к мнению
меньшинства.