Операционный бенчмаркетинг
В процессе
консультирования наших клиентов мы часто слышали о необходимости анализа
конкурентов. Но на сегодняшний день мы не знаем ни одной отечественной
организации, где формализована и четко прописана процедура анализа конкурентов.
А без этого невозможна ни функция стратегического планирования, ни
маркетинговая функция. Сегодня мы представляем операционный бенчмаркинг —
важный инструмент детального анализа конкурентов.
Данный вид бенчмаркинга
направлен на конкретные функциональные области деятельности компаний и
определения путей достижения статуса «лучший в классе» в определенной
предметной области. По сравнению со стратегическим бенчмаркингом он более
точен, более детален и проводится гораздо чаще. Это довольно разнообразная по
своему содержанию управленческая процедура, выполнение которой можно свести к
двум направлениям.
Во-первых, операционный
бенчмаркинг концентрируется или на анализе себестоимости, или на
«конкурентных отличиях», или на том и другом одновременно. Основной
целью любого бизнеса является достижение максимально возможной прибыли. Это
утверждение отражается в формуле: цена минус себестоимость. В этой связи анализ
по системе бенчмаркинга должен быть направлен на поиск путей подъема цены
продукта/услуги посредством их дифференциации на рынке и/или путей снижения
себестоимости.
Хотя это и простой
принцип, он часто игнорируется при стратегическом и бизнес-планировании.
Например, многие планы начинаются с описания внешней среды и заканчиваются
утверждением, что рынок высококонкурентен и дела складываются непросто. Затем
описываются стратегии конкурентов, причем они изображаются с агрессивной
стороны. Затем представляется собственная стратегия, детализируемая до тактических
шагов. Наконец, для проформы определяются финансовые показатели, где де-факто
утверждается, что прибыль должна быть в будущем лучше, чем раньше.
Анализируя точность
составляемых планов и их качество, полезно задать себе пару вопросов: Будет ли
себестоимость Ваших продуктов и услуг ниже, чем у конкурентов?
Чаще всего Вы получаете
ответ НЕТ. Конкуренты также идут на снижение себестоимости, и нам лучше
держаться в том же диапазоне, т. е. мы не можем быть дешевле, чем конкурент, по
себестоимости. Сможете ли Вы каким-то образом дифференцировать себя на рынке,
чтобы продавать по более высокой цене?
И опять ответом будет
НЕТ, так как конкуренция очень сильна и дифференцироваться, да еще с разницей в
цене, вряд ли удастся.
При этом Вам надо
добиться прибыльности выше средней по отрасли. Причем в некоторых отраслях —
это единственное условие пребывания в бизнесе.
Поэтому операционный
бенчмаркинг нацелен на две переменные:
конкурентоспособная
себестоимость,
конкурентная
дифференциация продук- та/услуги и их цена.
Во-вторых, необходимо
определить области анализа по схеме операционного бенчмаркинга. Этими областями
могут быть Исследования и разработки, Производство, Продажи, Маркетинг,
Снабжение и доставка, Обслуживание, Администрация и управление, причем в аспекте
указанных выше двух переменных. Начнем с анализа себестоимости и сформулируем
довольно парадоксальное заявление: путь, по которому НЕ надо идти, — это
пытаться получить структуру себестоимости Ваших конкурентов и сравнивать ее со
своей собственной. Прежде всего, это практически невозможно без соблюдения
этических и юридических норм. Кроме того, даже если Вы ее достанете,
методологии расчета себестоимости могут не совпадать.
Задача заключается в
том, чтобы выразить собственную себестоимость через систему принципиальных
составляющих, а затем собрать аналогичные данные у «лучших в классе»
компаний. На основе нашего опыта проведения бенчмаркинговых исследований, а
также анализа литературы по бенчмаркингу выделим группы принципиальных
составляющих, которые могут быть объектами сравнения:
Сырье и материалы.
Прямые трудовые затраты.
Косвенные трудовые
затраты.
Затраты, связанные с
реализацией продуктов и услуг.
Затраты, связанные с
исследованиями и разработками.
Затраты на маркетинг.
Затраты на администрацию
и управление.
Прочие затраты.
Начнем с сырья и
материалов
Хотя бывает трудно
узнать точные затраты конкурента по данному пункту, вполне реальным является
сбор данных о наиболее дорогостоящих составляющих по сырьевым затратам.
Например, если конкурент закупает поливинилхлорид для упаковки пленки, наличие
информации о типе данного поливинилхлорида, источнике поставки, объеме поставки
и норме расхода на одну упаковку даст Вам довольно точную оценку цены,
уплаченной Вашим конкурентом за данную упаковку. Резюме — анализируйте сырьевые
затраты только по основным позициям. Ниже приведены примеры точек анализа по
разделу «Сырье и материалы»:
Себестоимость материалов
в процентах от общего объема продаж.
Цена приобретения.
Годовой объем закупки
сырья и материалов.
Нормы расхода сырья.
Источник закупки.
Транспортные расходы на
сырье.
Процент возврата
дефектного сырья.
Выход сырья на готовый
продукт в сравнении с исходной заправкой сырья.
Прямые трудовые затраты
Более доступны и
прямолинейно определены:
Численность.
Часовые тарифные ставки.
Размеры гарантий и
компенсаций.
Объем производства.
Например, при
бенчмаркинге трудовых затрат при сборке велосипедов у конкурента, зная, что
каждому рабочему платится, скажем, $8,00 в час, затраты на гарантии и компенсации
составляют примерно 22% к базовой оплате, и если два сборщика собирают 11
велосипедов за 8 часов, то можно рассчитать прямые затраты на единицу изделия —
$14,20. Если велосипед продается за 100 долларов, тогда прямые трудовые затраты
— 14,2% от общего объема продаж:
Прямые трудовые затраты
лучше анализировать в целом по организации, группе продуктов или крупному
подразделению. Получение данных по индивидуальным продуктам затруднено.
Ниже приведены примеры
точек анализа по разделу «Прямые трудовые затраты»:
Затраты в процентах к
объему продаж.
Численность.
Оклады/часовые тарифные
ставки.
Доля затрат на гарантии
и компенсации.
Среднее количество
отработанных часов в неделю.
Количество переработок.
Размеры оплаты за
переработку.
Количество продуктов в
человеко-час.
Объем дохода в
человеко-час.
Соотношение
квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы.
Уровни образования.
Возрастные группы и
распределение по опыту работы.
Предвидим реакцию
читателя на данные точки анализа: «Это невозможно, они от нас очень
многого хотят». Не торопитесь и не пытайтесь охватить все сразу. Начните с
того, что лежит на поверхности. И задайте себе опять наш любимый риторический
вопрос: если не так, то как?
Косвенные трудовые
затраты
Здесь применяется
аналогичная схема, только она прикладывается к руководящему и вспомогательному
персоналу. Уместно проанализировать в сравнении с конкурентами соотношение
прямых и косвенных трудовых затрат. Очень часто два конкурента имеют разные
нормативы управления, например соотношение количества руководителей и
исполнителей. Эти нормативы отражают различные степени эффективности работы,
философии ведения операций и т. д. Ниже приведены точки анализа по косвенным
трудовым затратам:
Затраты на
вспомогательный и административно-управленческий персонал в процентах к объему
продаж.
Численность
вспомогательного и административно-управленческого персонала.
Соотношение аппарата
управления к численности основных производственных рабочих.
Соотношение основных и
вспомогательных рабочих.
Уровни окладов.
Объемы затрат на
гарантии и компенсации.
Количество продуктов в
человеко-час по данной группе.
Объем дохода в
человеко-час по данной группе.
Уровни образования.
Возрастные группы и
распределение по опыту работы.
Сравнение затрат,
связанных с реализацией продуктов и услуг
В большинстве отраслей
затраты, связанные с реализацией продуктов и услуг, соотносятся с затратами на
персонал. Важной точкой анализа является гривневый (долларовый) объем на одного
реализатора продукции. Он зависит от вида деятельности и размера компании, а
также от отраслевых особенностей. На него влияют следующие факторы: опыт
продавца, система оплаты, номера обрабатываемых клиентов/счетов, средний размер
каждого счета, длительность времени, проводимого на операциях, не связанных с
прямыми продажами. Ниже приведены точки сравнения и анализа по данному
направлению:
Затраты на реализацию в
процентах к объему продаж.
Количество работников,
занимающихся реализацией продуктов и услуг.
Объем продаж на одного
продавца.
Типы продавцов.
Соотношение количества
персонала поддержки к персоналу, занятому прямой реализацией (продажей)
продуктов и услуг.
Соотношение количества
менеджеров к персоналу, занятому прямой реализацией (продажей) продуктов и
услуг.
Уровни окладов.
Системы стимулирования.
Процент гарантий и
компенсаций.
Квоты.
Количество счетов на
одного продавца.
Количество звонков, связанных
с продажей, в день.
Количество звонков,
связанных с продажами, на одного клиента в год.
Уровень текучести.
Уровни образования.
Возраст и опыт.
Обучение продавцов.
Стоимость рекламной
литературы и образцов.
Сравнение затрат,
связанных с исследованиями и разработками, маркетингом, администрированием и
управлением
В большинстве случаев —
это опять затраты на персонал. Особенностью данного вида сравнений является
определение трудозатрат по различным функциональным направлениям, а не в целом,
как это было в двух предыдущих разделах. Например, бенчмаркинговый анализ в
области исследований и разработок предполагает распределение трудозатрат по
следующим направлениям:
исследования и
разработки по существующим изделиям,
разработки новых
продуктов,
инжиниринг, направленный
на снижение затрат (функционально-стоимостный анализ).
Аналогично трудозатраты
по маркетингу можно разделить на подгруппы, включая маркетинговые исследования,
разработку продукта, рекламу, продвижение продукта и т. д.
Трудозатраты по
административному аппарату можно разделить по группам персонала: специалисты
отдела обработки информации, финансовый, юридический и т. д.
Следует также отметить,
что в ряде случаев необходимо сравнивать не только трудозатраты: речь идет о
вычислительном оборудовании, затратах на рекламу и т. д. Однако не стоит
вдаваться в крайности и доходить до анализа затрат на бумагу, телефонные
переговоры. Их доля в общем объеме затрат невелика.
Ниже приведены точки
анализа по рассматриваемой группе функций:
Затраты на персонал
исследований и разработок, маркетинга и АУП в процентах к объему продаж.
Количество работников,
занимающихся данными функциями.
Количество исполнителей
в сравнении с количеством руководителей.
Типы персонала по
специализации.
Уровни окладов.
Системы стимулирования.
Процент гарантий и
компенсаций.
Уровень текучести.
Уровни образования.
Возраст и опыт.
Сравнение прочих затрат
Имеет смысл, когда у них
есть существенная доля в себестоимости. Сюда относятся:
Стоимость аренды
помещений к объему продаж или на одного работника.
Стоимость
обучения/повышения квалификации к объему продаж.
Зарплата верхнего
управленческого персонала к объему продаж.
Таким образом, для
проведения операционного бенчмаркинга по линии анализа затрат необходимо:
Определить цепочку
затрат компании и структуру себестоимости.
Выделить наиболее
крупные составляющие этой структуры.
Собрать статистику по
этим составляющим.
Собрать статистику
«лучших в классе» по этим составляющим.
Смоделировать цепочку
затрат и структуру себестоимости «идеальной, лучшей в классе
компании».
Сравнить свои цифры с
этой идеальной моделью для определения отклонений и причин этих отклонений