Принятие финансового решения

1. Понятие и классификация решений

Принятие решений, так же как и обмен информацией, — составная
часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений
возникает на всех этапах процесса управления , связана со всеми
участками и аспектами управленческой деятельности и является её
квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую
характеристику. Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают
ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью
выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого
выбора и будет являться решением. Таким образом решение – это выбор
альтернативы.
Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать, на
собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия
решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося
гардероба, выбор блюд из предложенного меню.
Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует
принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как
отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется
сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности.
Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе
управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в
частной жизни.
Что же отличает управленческие, а в частности финансовые решения?
. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение
исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем
конкретной организации.
. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни
и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно
высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и
для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно
повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна,
решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально –
экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть
нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень
безработицы.
. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как
правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое
разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих
проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже
принятых решений.
. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает
решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией
принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный
процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый
сотрудник организации, а только обладающий определёнными
профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями
самостоятельно принимать определённые, в частности финансовые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в
организациях, можно дать следующее определение финансового решения.

Финансовое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый
руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и
направленный на увеличение прибыли (снижение убытков) организации.
В процессе управления организациями принимается огромное количество
финансовых решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее,
существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым
образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице:

Т а б л и ц а 1. Классификация финансовых решений

|Классификационный |Группы |
|признак |финансовых решений |
|Степень повторяемости | |
|проблемы |Традиционные Нетипичные |
|Значимость цели |Стратегические Тактические |
|Сфера воздействия |Глобальные Локальные |
|Длительность реализации |Долгосрочные Краткосрочные |
|Прогнозируемые последствия | |
|решения |Корректируемые Некорректируемые |
|Метод разработки решения |Формализованные Неформализованные |
|Количество критериев выбора |Однокритериальные Многокритериальные |
|Форма принятия |Единоличные Коллегиальные |
|Способ фиксации решения |Документированные Недокументированные |
|Характер использованной |Детерминированные Вероятностные |
|Информации | |

Рассмотрим её более подробно.
. Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы,
требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на
традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда
необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные,
нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией
новых альтернатив.
. Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную,
самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели
более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть
стратегическими или тактическими.
. Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо
одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение
можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью
повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет
глобальным.
. Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких
часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его
реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В
то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных,
перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть
удалены на несколько лет.
. Прогнозируемые последствия решения. Часть финансовых решений в процессе
их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения
каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является
корректируемым. Другая, довольно значительная, часть решений, имеет
необратимые последствия.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные,
повторяющиеся , могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по
заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное
решение – это результат выполнения заранее определённой
последовательности действий. Например, при составлении графика
ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из
норматива, требующего определённого соотношения между количеством
оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц
оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного
ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников.
Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об
инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он
выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие
из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный
капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной
доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в
результате снижения вероятности ошибки и экономии времени : не нужно
заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая
ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для
определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая
соответствующие правила, инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются
новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не
поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют
интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное
положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их
разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной
процедуры. Конкретные методы , используемые в процессе принятия решений,
рассмотрены ниже.
. Количество критериев выбора.
Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному
критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое
решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная
альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям,
решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента
подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны
одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность,
уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
. Форма принятия решений.
Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного
решения, может быть один человек и его решение будет соответственно
единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще
встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует
всестороннего, комплексного анализа , т.е. участия группы менеджеров и
специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются
коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации
управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм
принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые
решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например,
определённые решения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов,
распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании
руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной
компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия
решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает»
ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и
злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.
. Способ фиксации решения.
По этому признаку финансовые решения могут быть разделены на
фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либо
документа — приказа, распоряжения, письма и т.п. ), и
недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные ).
Большинство решений в аппарате управления оформляется документально,
однако мелкие, несущественные решения, а также решения , принятые в
чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не
фиксироваться документально.
. Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и
достоверности информации, которой располагает менеджер, финансовые
решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях
определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или
неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при
принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

2. Детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости,
когда руководитель располагает практически полной и достоверной
информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать
результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат
только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером
детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента
инвестирования свободной наличности 20 % — ных облигаций федерального
займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае
точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных
обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои
обязательства , организация получит ровно 20 % годовых на вложенные
средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство
определённого изделия, руководитель может точно определить уровень
издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость
материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.
Анализ финансовых решений в условиях определенности это самый
простой случай : известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их
исходы . Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности
процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством
альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :
а) Имеется два возможных варианта ;
n=2
В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору)
один из двух возможных вариантов . Последовательность действий здесь
следующая :
определяется критерий по которому будет делаться выбор ;
методом “ прямого счета ” исчисляются значения критерия для сравниваемых
вариантов ;
вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору .
Возможны различные методы решения этой задачи . Как правило они
подразделяются на две группы :
1. методы основанные на дисконтированных оценках ;
1. методы , основанные на учетных оценках .
Первая группа методов основывается на следующей идее . Денежные
доходы , поступающие на предприятие в различные моменты времени , не
должны суммироваться непосредственно ; можно суммировать лишь элементы
приведенного потока . Если обозначить F1,F2 ,….,Fn прогнозируемый
коэффициент дисконтирования денежного потока по годам , то i-й элемент
приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле :

Pi = Fi / ( 1+ r ) i

где r- коэффициент дисконтирования.
Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной
упорядоченности будущих денежных поступлений ( доходов ) и приведении
их к текущему моменту времени . Экономический смысл этого представления
в следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений
через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi
. Это означает так же , что для инвестора сумма Pi в данный момент
времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности . Используя
эту формулу , можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов
, ожидаемых к поступлению в течении ряда лет . В этом случае
коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке ,
устанавливаемой инвестором , т.е. тому относительному размеру дохода ,
который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал .
Итак последовательность действий аналитика такова ( расчеты
выполняются для каждого альтернативного варианта ) :
рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка ) , IC ;
оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам Fi ;
устанавливается значение коэффициента
дисконтирования , r ;
определяются элементы приведенного потока , Pi ;
рассчитывается чистый приведенный эффект ( NPV ) по
формуле:

NPV= E Pi — IC

4. сравниваются значения NPV ;
5. предпочтение отдается тому варианту , который имеет больший
NPV ( отрицательное значение NPV свидетельствует об
экономической нецелесообразности данного варианта ) .
Вторая группа методов продолжает использование в расчетах
прогнозных значений F . Один из самых простых методов этой группы —
расчет срока окупаемости инвестиции .Последовательность действий
аналитика в этом случае такова :
рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC ;
оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ;
выбирается тот вариант , кумулятивная прибыль по которому за меньшее число
лет окупит сделанные инвестиции .
б) Число альтернативных вариантов больше двух .
n > 2
Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за
множественности вариантов , техника “ прямого счета “ в этом случае
практически не применима . Наиболее удобный вычислительный аппарат —
методы оптимального программирования ( в данном случае этот термин
означает “ планирование ” ) . Этих методов много ( линейное ,
нелинейное, динамическое и пр. ), но на практике в экономических
исследованиях относительную известность получило лишь линейное
программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример
выбора оптимального варианта из набора альтернативных . Суть задачи
состоит в следующем .
Имеется n пунктов производства некоторой продукции ( а1,а2,…,аn
) и k пунктов ее потребления ( b1,b2,….,bk ), где ai — объем выпуска
продукции i — го пункта производства , bj — объем потребления j — го
пункта потребления . Рассматривается наиболее простая , так называемая
“закрытая задача ” , когда суммарные объемы производства и потребления
равны . Пусть cij — затраты на перевозку единицы продукции . Требуется
найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к
потребителям , минимизирующую суммарные затраты по транспортировке
продукции . Очевидно , что число альтернативных вариантов здесь может
быть очень большим , что исключает применение метода “ прямого счета ”
. Итак необходимо решить следующую задачу :

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Известны различные способы решения этой задачи -распределительный метод
потенциалов и др . Как правило для расчетов применяется ЭВМ .
При проведении анализа в условиях определенности могут успешно
применяться методы машинной имитации , предполагающие множественные
расчеты на ЭВМ . В этом случае строится имитационная модель объекта или
процесса ( компьютерная программа ) , содержащая b-е число факторов и
переменных , значения которых в разных комбинациях подвергается
варьированию . Таким образом машинная имитация — это эксперимент , но
не в реальных , а в искусственных условиях . По результатам этого
эксперимента отбирается один или несколько вариантов , являющихся
базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных
формальных и неформальных критериев .

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.
Большинство управленческих решений являются вероятностными.
Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или
неопределённости.
К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты
которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата
известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения
данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех
альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить
математическими методами на основе статистического анализа опытных данных.
Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических
данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности
в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые
тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии
и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации,
позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется
объективной.
В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной
информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких
ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает , что именно
может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка
вероятности является субъективной.
Пример решения, принятого в условиях риска ,- решение транспортной
компании застраховать свой парк автомобилей. Финансовый менеджер не знает
точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из
статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин
раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $ 1 000 (цифры
условные). Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10
аварий с общим ущербом $ 10 000. В действительности же аварий может быть
меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого, и принимается
решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере
страховой суммы.
Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике
наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим
прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей . При этом
пользуются:
а) известными , типовыми ситуациями ( типа — вероятность появления
герба при бросании монеты равна 0.5 ) ;
б) предыдущими распределениями вероятностей ( например,из выборочных
обследований или статистики предшествующих периодов известна
вероятность появления бракованной детали ) ;
в) субъективными оценками ,сделанными аналитиком самостоятельно либо с
привлечением группы экспертов .
Последовательность действий аналитика в этом случае такова :
1. прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,….., n ;
2. каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем

Е рк = 1

3. выбирается критерий(например максимизация математического ожидания
прибыли ) ;
4. выбирается вариант , удовлетворяющий выбранному критерию .
Пример : имеются два объекта инвестирования с одинаковой
прогнозной суммой требуемых капитальных вложений . Величина
планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде
распределения вероятностей :

| Проект А |Проект В |
|Прибыль |Вероятность |Прибыль |Вероятность |
|3000 |0. 10 |2000 |0 . 10 |
|3500 |0 . 20 |3000 |0 . 20 |
|4000 |0 . 40 |4000 |0 . 35 |
|4500 |0 . 20 |5000 |0 . 25 |
|5000 |0 . 10 |8000 |0 . 10 |

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов
будет соответственно равно :
У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 + ……+ 0 . 10 * 5000 = 4000
У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +…….+ 0 . 10 * 8000 = 4250
Таким образом проект Б более предпочтителен . Следует , правда ,
отметить , что этот проект является и относительно более рискованным ,
поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах
вариации проекта А — 2000 , проекта Б — 6000 ) .
В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый
метод построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на
примере .
Пример : управляющему нужно принять решение о целесообразности
приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен ,
что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он
более дорогой и требует относительно больших накладных расходов :

| |Постоянные расходы |Операционный доход на |
| | |единицу продукции |
|Станок М1 |15000 |20 |
|Станок М2 |21000 |24 |

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов :

Этап 1 . Определение цели .
В качестве критерия выбирается максимизация математического
ожидания прибыли .

Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и
анализа ( контролируются лицом , принимающим решение)
Управляющий может выбрать один из двух вариантов :
а1 = { покупка станка М1 }
а2 = { покупка станка М2 }

Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят
случайный характер ) .
Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на
продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом :
х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4
х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6

Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода :
1200
20 * 1200 — 15000 = 9000
М 0.4

0.6 2000
20 * 2000 — 15000 = 25000

а1

а2
1200
24 * 1200 — 21000 = 7800

0.4
М2 0.6 2000
24 * 2000 — 21000 = 27000

Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600
Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320
Таким образом , вариант с приобретением станка М2 экономически
более целесообразен .

Решение принимается в условиях неопределённости , когда из-за
недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его
возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых,
нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или
сложны, что о них невозможно получить достаточно информации.
Неопределённость характерна и для некоторых решений , которые приходится
принимать в быстро меняющихся ситуациях . В итоге вероятность определённой
альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
Сталкиваясь с неопределённостью, финансовый менеджер может
использовать две основные возможности:
1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз
проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В
сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить
субъективную , предполагаемую вероятность возможных результатов;
2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной
информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и
интуицию.

Заключение

На наш взгляд в этом реферате была показана актуальность изучения
методов разработки финансовых решений. В заключение можно сделать ряд
выводов:
1. Решение — это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений
объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой
деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет
часть любой функции менеджмента.
2. Принятие решений (финансовых) в организациях имеет ряд отличий от выбора
отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым
процессом.
3. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень
полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В
зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности
(детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные
решения).
4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует
комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и
специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия
решений.
5. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего
определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений –
циклическая последовательность действий субъекта управления,
направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе
ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее
реализации.

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться для отправки комментария.