Среднесрочное планирование. Цели. Реализация. Ограничения

Андрей Казинский, ведущий эксперт по финансам и
инвестициям исследовательско-консультационной фирмы«АЛЬТ»,
Санкт-Петербург.

Одной
из наиболее часто упоминаемых в печати проблем управления предприятием является
задача планирования в общем понимании этого слова. С точки зрения существования
фирмы как объекта управления можно разделить процесс планирования на три
составляющие: стратегическое планирование, т.е. определение глобальных задач
стоящих перед предприятием , а также принципы их решения, среднесрочное
планирование — планирование конкретных мероприятий по реализации стратегии, и
краткосрочное или оперативное планирование. Эта статья посвящена обсуждению
одной из составляющей общего планирования деятельности предприятия, а именно
среднесрочному планированию.

Среднесрочное
планирование является неотъемлемой частью общей системы финансового управления
на предприятии и предназначено для выработки финансовой политики на
среднесрочную перспективу (1-1.5 года). Коротко можно сказать, что финансовый
план является оцифренным этапом стратегического планирования и служит
основанием для оперативного бюджета.

Задачи, решаемые при среднесрочном планировании.

1.
Создание производственно-финансового плана, как основу для деятельности
предприятия

В
этом случае определяется осуществимость плановых производственных показателей с
точки зрения финансовой состоятельности, т.е. как соотносятся технологические
возможности предприятия с его финансовыми ресурсами. При этом стоимостные
показатели, условия расчетов с покупателями и поставщиками определяются исходя
из сложившейся ситуации на рынке. Кроме того, оцениваются возможности
корректировки плановых производственных показателей в связи с изменением
ситуации на рынке, появления дополнительных заказов и т.д. В случае недостатка
денежных средств определяются объемы и источники внешнего финансирования.

Результатом
работы является утвержденный жесткий производственно-финансовый план на год,
принятый к исполнению, который определяет объемы производства, продаж, условия
расчетов, объемы финансирования и т.д..

2.
Анализ альтернатив

При
принятии решении оказывающих влияние на финансовые потоки возникает потребность
оценить это влияние на эффективность предприятия в целом, т.е приходится
рассматривать всю систему взаимоотношений
«покупатель-производство-поставщик-государство-финансовые ресурсы».
Таким образом создается «ситуационный» финансовый план, который
подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходе анализа
последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждом предприятии
существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходе составления
финансового плана. Результатом работы по этому пункту является определение
путей повышения эффективности деятельности предприятия.

Реализация

Задачи,
решаемые при среднесрочном планировании требуют комплексного подхода к
предприятию, т.е рассматривать предприятие как экономическую единицу, причем
необходимо проанализировать как внутренние взаимосвязи, так и среду, окружающую
объект исследования. Это возможно только при построении модели предприятия.

Описав
финансовую модель предприятия можно уже переходить к построению и анализу
планов финансово-хозяйственной деятельности. в результате мы получаем набор
финансовых и объемных показателей, которые и являются финансовым планом,
который как правило представляется следующими отчетными формами:

Отчет
о прибыли — характеризует прибыльность деятельности предприятия, в том числе
устанавливает границы по ценам и стоимостям затрат

Отчет
о движении денежных средств — характеризует финансовую состоятельность плана,
показывает структуру и источники финансирования

Балансовый
отчет — характеризует структуру имущества и источников его формирования

Дополнительные
формы, используемые для описания объемов производства, взаимоотношения с
контрагентами и т.д.

Таким
образом мы переходим к модели предприятия как инструмента финансового
среднесрочного планирования. Мы предлагаем два подхода к созданию модели:  упрощенная
комплексная модель, основанная на агрегированных данных и предназначенная для
«ситуационного» анализа финансового плана. Преимущества этого подхода
— относительная простота реализации, наглядность системы, т.е. можно сразу
видеть все взаимосвязи как внутренние так и внешние предприятия, и наконец
главное преимущество — несложная адаптация системы для более подробного
просчета вариантов реализации управленческих решений конкретных задач. К
недостатку можно отнести погрешности расчетов и возможно достаточно долгую
процедуру подготовки исходных данных. Такие модели, как правило являются
локальными по отношению к существующей на предприятии информационной системы и
ориентированы в большей степени на аналитические службы. Важно отметить, что
руководители предприятия достаточно часто используют такой подход не смотря на
то, что имеются встроенные в общую информационную систему блоки планирования,
главная причина — быстрота.

Комплексная
модель как часть информационной системы предприятия. В этом случае мы уже
рассматриваем систему, основанную на on-line подаче исходных данных.
Естественно что такая модель основана на жестко прописанных алгоритмах
преобразования первичной информации. Такие модели имеют неоспоримое
преимущество: быстрая подготовка исходных данных, автоматический контроль
исполнения плана, минимизация ошибок расчета. Но в этом есть и главный
недостаток такого подхода: значительные издержки при «ситуационном»
анализе. Поясним. Модели для среднесрочного финансового планирования,
основанные на интеграции в информационную систему, конечно имеют степени
свободы но свободы ограниченной. Например учет отсрочек платежей, сбоев в
производстве и т.п. т.е. случаи которые заранее прописаны, а как быть с новыми
идеями, меняющими организационную структуру и существующие бизнес-процессы?
Выход один перестраивать модель, а это достаточно сложный процесс и главное
продолжительный, даже если такие случаи (перестройки) предусмотрены сервисными
службами. В связи с вышесказанным такой подход к реализации модели очень удобен
для создание производственно-финансового плана, как основы для деятельности
предприятия создании и контроля за его исполнения. Для
«ситуационного» плана и анализа альтернатив более приемлемы локальные
и простые системы среднесрочного финансового планирования.

Хотелось
бы отметить еще один важный момент при моделировании деятельности предприятия.
Комплексные системы автоматизации обеспечивают работу всех служб предприятия на
уровне преобразования первичной информации в приемлемые для текущего управления
и бухгалтерии отчеты. Однако когда возникает вопрос а как должен выглядеть блок
среднесрочного планирования на уровне варьируемых параметров и выходных
отчетов, руководителю сложно сформулировать свои запросы к этому блоку (не
рассматриваем случаи «чтобы все и сразу»), и следовательно заказчик
принимает уже готовое решение и в последствии практически не использует его,
продолжая планировать по старинке. Одним из вариантов использования локальных и
простых систем может быть выработка требований к общей информационной системе ,
в части среднесрочного планирования. Как пример можно привести ситуацию, когда
один финансовый директор мирно сосуществовал с существующей на предприятии
информационной системой и говорил о том что эта система ему ничего не дает в
части среднесрочного планирования. Т.е. он давал команду отделам собрать
необходимую ему информацию по первичным документам, готовил
производственно-финансовый план, о моделировании не было и речи. После
знакомства с простой и достаточно стандартной моделью предприятия, составления
агрегированного финансового плана и проигрывания различных вариантов,
финансовый директор сформулировал четкие требования к информационной системе,
т.е. определил набор параметров и отчетных форм необходимых для среднесрочного
планирования.

Ограничения

Как
всякие модели, системы имеют ограничения в использовании. Часто встречается
такое стремление разработчиков систем среднесрочного планирования максимально
детализировать исходную информацию, для достижения совпадения плана и факта.
Как результат появляются программные монстры (в данном случае идет речь о
локальных системах планирования), под которые организуются, возможно
неформально «отделы обслуживания», занимающиеся подготовкой исходных
данных, сопровождением и интерпретацией полученных результатов. При этом такие
системы с одной стороны не могут заменить информационные системы, основанных на
обработке первичной информации в реальном масштабе времени, а с другой теряют
мобильность, присущую локальным системам. В самом деле , такое стремление
(максимально детального учета всего) для среднесрочного планирования порочно по
одной простой причине: Среднесрочное планирование по определению не может быть
точным «до рубля», невозможно запланировать все возможные контракты,
сбои в производстве, задержки в платежах и т.п. на сколь продолжительный срок,
«идеального» окружения предприятия не бывает. В то же время, неучет
основных параметров предприятия сводит на нет все выводы, полученные в
результате анализа плана. Поэтому принцип разумной достаточности на наш взгляд
является определяющим для разработчиков систем прогнозирования. Таким образом в
такие программы сознательно закладываются допущения, и перед разработчиком
всегда стоит задача увязки уровня допущений и уровня сложности программы.

Для
локальных систем одним из способов повышения достоверности расчетов является
настройка программы под задачу, т.е. сдвиг планки ограничений только в части
определенной задачи. Например: Имелась стандартная система планирования,
достаточно простая для моделирования деятельности предприятия. Анализируемое
предприятие (а это крупный комбинат) было убыточным, и кроме того столкнулось с
известной проблемой для российских предприятий — огромная доля бартера и резкий
недостаток реальных денежных средств для осуществления обязательных
«денежных» платежей. Появилась конкретная задача постепенного
снижения доли бартера в финансовых потоках. Введение в систему планирования
бартерных взаимоотношений (опять же на агрегированном уровне) позволило оценить
возможности предприятия на перспективу и построить ценовую политику таким
образом , что бы с одной стороны обеспечить бесперебойное производство, а с
другой обеспечить «денежные» платежи. Проигрывание различных
сценариев позволило в последующем уже осознано использовать имеющиеся ресурсы,
это привело к сокращению некоторых статей расходов в 1.5-2.0 раза. Хотелось бы
обратить внимание что этот пример «в чистом виде» демонстрирует
использование систем прогнозирования для решения задачи «анализа
альтернатив».

В
заключение можно добавить, что оптимальным выбором для руководителя являются
оба типа системы прогнозирования: локальные модели для поиска решения задач
оптимального управления, и программ интегрированных в общую корпоративную
информационную систему для составления жестких производственно-финансовых
планов, принятых к исполнению.

Список литературы

Для
подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.aup.ru/

Оставить комментарий


Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.