ВВЕДЕНИЕ

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных
отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение , так как
меняется общественный статус работника , характер его отношений к труду и
условиям продажи рабочей силы . В этих условиях руководитель предприятия
(работодатель) должен в своих решениях исходить из того , что человеческий
потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника , а его
способности в выполнении работ , решении задач , в том числе проблемных ,
зависят от многих качественных показателей , характеризующих его как личность и
специалиста . Система управления персоналом должна носить комплексный характер
и строиться на концепции , согласно которой рабочая сила рассматривается как
невозобновляемый ресурс или человеческий капитал . Одним из важных видов
деятельности менеджеров  при управлении человеческими ресурсами является приём
на работу . Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой
потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом
места и времени , а также эффективное соединение характера решаемых
предприятием задач с человеческой природой работников , выполняющих эту задачу
.   Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то
, где раньше работал человек , получая эту информацию зачастую из личной беседы
или трудовой книжки , существуют определённые  технологии подбора персонала ,
которые с успехом используются в мировой практике . Они включают два различных
вида деятельности : набор и отбор персонала . Прежде чем организация предложит
кому-либо работу , она должна найти тех людей . которые хотели бы её получить .
В этом и заключается набор — создать необходимый резерв кандидатов на все должности
, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники . То есть
отсюда главная задача отбора персонала — выбор наиболее подходящих кандидатов
из резерва , созданного в ходе набора . При этом используются многочисленные
формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее
подходящих им людей . Отбор персонала имеет важное значение при управлении
человеческими ресурсами , так как от него во многом зависит дальнейшая
деятельность организаций , ибо только при наличии квалифицированного персонала
они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач .

1. Отбор кандидатов и факторы влияющие на него .

Прежде чем организация предложит кому-либо , она
должна найти людей , которые бы хотели её получить . Приём на работу является
необходимой частью управления персоналом . Этот процесс состоит в сопоставлении
требований , предъявляемых работодателем и квалификации кандидата . Поскольку
работодатель предлагает место , гарантирующее определённое вознаграждение , то
необходимо , чтобы кандидат отвечал определённым требованиям . Если требования
, предъявляемые организацией  и требования кандидата хотя бы частично совпадают
, то проводится их сопоставление . Процесс приёма на работу обычно требует
уступок в требованиях обеих сторон . При управлении персоналом , на стадии
отбора происходит процесс , с помощью которого организация выбирает из ряда
кандидатов одного или нескольких людей , наиболее подходящих по имеющимся
критериям на вакантное место . При этом конечно же должна обеспечиваться
удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и
использования их возможностей . Каждый приём работника на работу влечёт за
собой большие затраты для организации , ошибки при приёме увеличиваются
многократно . По оценкам экспертов США , в 1987 году отбор менеджера высшего
звена стоил компании в среднем 32 тыс. $ , инженера 8
тыс. , бухгалтера 10 тыс. , секретаря 2 тыс. $ .

Специфика предприятия . На отбор влияют многие факторы , его процедуры , как
правило , несколько отличаются в государственном и частном секторе . Так , в
государственных организациях на отбор значительное влияние оказывает
политическое покровительство . В частом секторе дружба с менеджерами и
работниками фирмы может иметь важное значение , но не до такой степени , как в
государственных организациях , здесь всё же целью отбора персонала является
отбор по достоинствам .

Важными характеристиками предприятия , влияющими на
отбор , являются его размер , сложность и технологическая изменчивость .
Систематические , надёжные и действенные методы отбора , как уже известно ,
требуют больших материальных затрат , и лишь относительно большие организации
берутся за их использование . Разработка этих методов оправдана в случае
большого числа вакантных мест и ещё большего числа кандидатов . Если
предприятие имеет много вакантных мест , но количество претендентов не велико ,
то особенно сложные методы отбора не требуются .

Сущность рынка рабочей силы . Следующим обстоятельством , влияющим на процесс отбора
, является рынок рабочей силы . Если желающих много , то выбирать метод отбора
сложнее ; если желающих не много , выбор сравнительно прост . Для предприятия
важно состояние рынка рабочей силы , особенно там , где оно расположено . На
процесс отбора влияют условия работы , предлагаемые предприятием , сама работа
и имидж фирмы .

 Менеджеры по персоналу , анализируя эффективность
методов отбора , обычно используют такой показатель , как коэффициент отбора .
Он определяется как отношение количества отобранных работников , к количеству
желающих , из которых осуществляется отбор . Для разных профессий величина
коэффициента отбора разная : менеджеры — около 1:2 ,
профессионально-технические работники — 1:1 , клерки — около 1:2 ,
квалифицированные рабочие — около 1:1 , чернорабочие — почти 1:2 . Если
коэффициент отбора близок к 1:1 , то процесс отбора короток и прост . Число
желающих , из которого осуществляется отбор невелико . При коэффициенте отбора
1:2 процесс может стать непростым . Меньший коэффициент означает , что организация
может быть более разборчива при отборе . При коэффициенте 1:2 вероятность того
, что организация наймёт на работу более соответствующих её критериям
работников , больше , чем когда коэффициент равен 1:1 .

Требования профсоюза . Если работники организации целиком или частично
принадлежат к какому-либо профсоюзу , то членство в профсоюзе — один из главных
факторов , влияющих на решение при отборе . Иногда контакт с профсоюзом
является единственным (или одним из главных) критериев отбора . Профсоюз может
многими путями , открыто или неявно , влиять на процесс отбора .

Местоположение предприятия . Многие крупные фирмы , выпускающие товары ,
пользующиеся повышенным спросом , располагают свои предприятия в нескольких
городах , и эти города обычно обеспечивают постоянный поток желающих работать .
Как правило , такие регионы страны привлекают достаточно большое число
работников , имеющих необходимые навыки и подготовку .

Непосредственное окружение и отбор . Основная цель отбора — набрать работников с высокой
культурой работы — может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми
контролирующими интересы компании . Администрация предприятия устанавливает
различные цели набора , например , привлечение работников с высоким качеством
работы :

*          
 готовых работать на фирме много
лет ;

*          
 с низким показателем несчастных
случаев ;

*          
 умеющих общаться с коллегами и
клиентами и т. д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов
заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы .

 В малых фирмах , где нет отдела по управлению
персоналом , решение по отбору принимает менеджер соответствующего профиля . В
больших и среднего размера фирмах к принятию решения при отборе привлечены
линейный менеджер и функциональный менеджер (Таблица 1) . В больших
организациях человека , ответственного за отбор , называют менеджером по найму
.

Таблица 1.

Участие линейного и функционального менеджеров в
процессе отбора

Функции отбора	Линейный менеджер (ЛМ)	Менеджер по управлению персоналом (МУП)
Выбор критериев отбора Утверждение критериев отбора Отборочная беседа Работа с заявлениями и анкетами по биографиче­ским данным Беседа по поводу приня­тия на работу Проведение тестов Заполнение таблицы ква­лификации и рекоменда­ций Конечное решение при отборе	Осуществляет выбор критериев —— —— Иногда проводит Совместно —— —— Принимает после рас­смотрения рекомен­даций менеджера по управлению персона­лом	Консультирует выбор и вводит критерии , отра­жающие особенности ра­боты Утверждает Проводит Обычно выполняет Совместно Проводит Заполняет Даёт рекомендации ли­нейному менеджеру

2. Критерии
отбора .

Чтобы
программа отбора была действенной , следует ясно сформулировать качества
работника , необходимые для соответствующего вида деятельности . Критерии
следует формировать так , чтобы они всесторонне характеризовали работника :
образование , опыт , медицинские и личные характеристики . «Эталонные» уровни
требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже
работающих на предприятии работников , хорошо справляющимися со своими
обязанностями . Отбор может быть невозможным , если список требований к
работнику со стороны организации будет слишком велик .

Образование . Большинство
нанимателей пытаются отбирать работников , во многом судя о них по полученному
ими образованию . При равных показателях работодатели предпочитают большее
образование меньшему и высшую степень низшей . Однако эти характеристики должны
быть увязаны с успехами на работе , и критерий образованности должен непременно
сравниваться с требованиями выполняемой работы . Работодатель должен изучить
продолжительность и тип образования , его соответствие рассматриваемой работе .

Опыт. Работодатели
часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе
, считая , что человек , занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий
выполнить такую же работу , любит её и будет выполнять её хорошо . А поскольку
лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко , большинство
работодателей предпочитают наём работников с опытом .

Одним из способов измерения опыта работы в организации
является установление рейтинга трудового стажа , отражающего время , на
протяжении которого человек работал в данной организации . На военной службе
дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа . Трудовой стаж
измеряется различными способами : общим временем работы на данной фирме ,
временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого
отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики . Существуют многие виды работ , требующие от
исполнителя определённых физических качеств , обычно сводящихся к выносливости
и силе , которые легко поддаются тестированию . С этой целью предприятию
следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих
работников в данный момент и использовать эти данные как критерии , но только
тогда , когда все или большинство работников этим данным соответствуют .

Персональные характеристики и типы личности . Одной из важнейших персональных характеристик
работника является его социальный статус (положение) . Одни работодатели
предпочитают принимать женатых работников , считая , что это приводит к меньшей
текучести и лучшему качеству работы . Другие фирмы с большей охотой приглашают
холостых или разведённых работников , которые по их мнению , мобильнее ,
охотнее соглашаются на смену места и вида работ , работу в выходные дни и
сверхурочно . Второй важной персональной характеристикой претендента является
его возраст . Любой конкретный критерий отбора работников , основанный на
возрастном делении , должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих
работников , занятых в фирме на данное время . В США , например , дискриминация
против лиц старше 40 лет признана незаконной , и , если кадровик намекнёт
претенденту , что тот уже староват для данной работы , это может стать
основанием возбуждения судебного дела .

Работодатели могут предпочитать определённые типы
личности для выполнения различных работ . Например , предпочитать общительных
людей замкнутым . Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам ,
общающимся с клиентами , для других же мест такие качества не пригодятся .

Работа кадровой службы будет тем успешнее , чем яснее
её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору и отбору
кадров . Например , когда ставится задача просто привлечь новые кадры для
работы в организации , применяются одни методы . В этом случае кадровая служба
руководствуется критериями , которые разрабатываются в организации лицами ,
принимающими решение . Для набора отбора кадров на определённую и специфическую
должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов ,
учитывающие характеристики работы и требования к человеку , её выполняющему ,
независимо от характера деятельности и размеров организации . В применении
аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на
основных показателях поведения , что облегчает процесс принятия решений .

3. Методы отбора персонала .

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых
предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом . Начальник
лично беседовал с желающими и принимал решение , руководствуясь своей интуицией
(или рекомендацией вышестоящего начальства) . Однако , начиная с 60-х годов ХХ
века создавались различные формы и методы этой процедуры , повышалась её
эффективность и она освобождение от субъективных оценок . Эти методы можно
сравнить со ступенчатой системой . На каждой из этих ступень часть претендентов
отсеивается , другие отказываются сами .  Конечно многие организации реализуют
эту процедуру в различном объёме , исключая или добавляя какие-либо методы ,
поскольку это очень дорогостоящее дело , требующее много времени . В Таблице 2
показано применение различных методов отбора в зависимости от источников набора
.

Таблица 2 .

Методы отбора , используемые при найме и продвижении
по

                        службе[1]
.

Доля общего числа обследованных , %
Метод отбора	Процедуры для кан­дидатов из вне	Процедуры для кандидатов на по­вышение
Проверка рекомендаций и послужного списка Отбор без беседы Тест на качество работы и навыки Медицинский осмотр Схематическая беседа Изучение кандидатур агентством вне предприятия Тест на знание специфики работы Тест на умственные способности Заполнения бланка заявления Тест на личные качества Изучение кандидатур в центре по оценке работников Тест на физические способности Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность) Другие	97 81 75 52 47 26 22 20 11 9 6 6 6 3	67 70 40 8 32 3 15 10 7 4 7 4 1 2

Примечание .
Общее число обследованных — 437 человек .

3.1 Предварительная отборочная беседа .

 Эта работа проводится по разному в различных фирмах .
Для некоторых видов деятельности предпочтительно , чтобы кандидаты приходили
непосредственно в отдел кадров или на место работы . В этих случаях беседу
проводит специалист по персоналу или линейный менеджер . При этом выясняются
только лишь самые общие данные о кандидате (например , образование , внешний
вид , определяющие личностные качества) . Уже после этого удачливые заявители
проходят следующие стадии отбора . Беседа может проходить и по телефону , если
прибытие кандидата затруднено (например , он живёт в другом городе) . В этом
случае , перед беседой фирма получает заявление о желании работать здесь и
письмо . Письма , посылаемые вместе с заявлением о работе , должны быть
напечатаны на хорошей бумаге , быть не более одной страницы и включать в себя
следующие пункты (в порядке убывания значимости) :

*  Какую должность Вы хотели бы занимать ;

*  Ваши специфические цели работы на данном месте ;

*  Конечные цели Вашей карьеры ;

*  Причина по которой Вы ищете работу ;

*  Указание на то , что Вам хорошо известно то место ,
куда

           Вы желаете быть направлены

Наиболее важными пунктами , на которые обычно обращают
внимание при предварительной отборочной беседе являются : адрес , 
профилирующее направление в учебном заведении , оконченные учебные заведения ,
цель поступления на работу , время пребывания на предыдущих местах работы ,
желаемая зарплата , цель карьеры , ограничения по здоровью , общее состояние
здоровья , оценки в университете , военная служба , членство в организациях ,
ближайшая возможная дата выхода на работу .

3.2 Заполнение
бланка заявления и автобиографической

                 анкеты .

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным , а
запрашиваемая информация должна определять производительность бедующей работы 
претендента . Данные могут относиться к прошлой работе , складу ума , то есть
чтобы на их основе можно было провести психологическую оценку кандидата .
Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать
любые возможные ответы , в том числе и вообще отказ в ответе , а сами
пронумерованные пункты должны вытекать один из другого . Могут быть заданы
вопросы о мнении претендента по поводу какой-либо ситуации , допустим : «Что Вы
думаете о частых командировках , если Вы служащий нашей компании ?» Вариантами
ответов могут быть такие : «С удовольствием соглашусь» , «Не прочь попробовать»
, «Скорее всего соглашусь» , «Откажусь от командировок» . Другой разновидностью
анкет по биографическим данным является «сравнительный бланк заявлений» ,
используемый в США для прогноза результативности и количества увольнений .

3.3 Беседа по найму .

Собеседования или беседа по найму до сих пор являются
наиболее широко применяемым методом отбора кадров . Принимая на работу новых
сотрудников организация располагает обычно лишь документальными данными о нём .
В этом случае важное значение приобретает беседа представителей организации с
претендентом . Даже работников неуправленческого состава редко принимают на
работу хотя бы без одного собеседования . Его лучше всего проводить будущему
непосредственному управляющему претендующего на должность работника . Отбор
руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований ,
занимающих несколько месяцев .

Собеседование предназначено для выяснения некоторых
деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним . Прежде всего должно быть
выяснено знание специалистом того дела , за которое он берётся . Конкретное
содержание проверки на знание дела определяется описанием (квалификацией)
рабочего места . Проверяется , насколько претендент понимает предстоящую работу
(функции , технологии) , знает технические средства , которыми ему предстоит
пользоваться .

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения
беседы сводятся к следующему :

*          
 Установление взаимопонимания с
кандидатом и

           предоставление возможности ему чувствовать себя свободно .

*          
 Концентрация внимания в ходе
всего собеседования на

           требованиях к работе .

*          
 Недопустимость оценки по первому
впечатлению .

Необходимость получения всей информации о человеке .

*          
 Подготовка комплекта
структурированных вопросов ,

           которые будут задаваться всем кандидатам , а также

           достаточная гибкость , чтобы исследовать и другие

           возникающие вопросы .

Различают беседы формализованные (строго по схеме) ,
слабоформализованные и неформализованные . В ходе любой из них происходит обмен
информацией , обычно в форме вопросов и ответов . Цель практически любого вида
беседы — знакомство с претендентом . Однако эти три вида беседы значительно
отличаются по подходам . В ходе беседы формализованного типа проводящий её
человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и
отмечает ответы кандидата на специальном бланке . Такой подход , как правило ,
не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе , так как
не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента .

При проведении беседы слабоформализованного типа
имеются лишь основные вопросы и наряду с ними могут задаваться дополнительные .
Этот метод допускает большую гибкость , чем первый , но требует и большей
квалификации от проводящего беседу . Хотя для этих бесед и нет специальных
макетов , всё же кадровикам рекомендуется определённый перечень вопросов ,
которые обычно задаются кандидатам :

  
 Почему Вы обратились о приёме на
работу именно к нам ?

            Чем Вас привлекла наша фирма ? Что Вы знаете о ней ?

  
 Что Вы знаете об этой работе ? В
какого рода работе Вы

            больше заинтересованы ?

  
 Почему Вы выбрали именно эту
карьеру ? Как Вы планируете

            на будущее свою карьеру ?

  
 Что бы Вы стали делать , если …
(описание критической

            ситуации на рабочем месте) ?

  
 Как бы Вы могли описать себя ?

  
 Что Вы хотите рассказать о себе ?
О Вашей семье ?

  
 Каковы Ваши основные сильные и
слабые стороны ?

  
 Какую работу Вы больше всего
любите делать , а какую не

            любите?

  
 Каковы Ваши интересы вне работы ?
Как Вы проводите

            свободное время ?

  
 Что бы Вы хотели изменить в своём
прошлом ?

  
 Какие предметы в школе Вам
нравились больше всего и

             меньше всего ? А в ВУЗе ? Почему ?

  
 Считаете ли Вы , что получили
хорошую подготовку общего

              характера ?

  
 Какие особенности в Вашей
подготовке позволяют Вам

              думать , что Вы добьётесь успеха в избранной Вами сфере

              деятельности ?

  
 Какого рода общественной
деятельностью Вы занимались в

              ВУЗе ? После ВУЗа ? Почему ?

  
 Что Вам нравилось больше всего и
меньше всего на прежней

              работе ?

  
 Что Вы можете рассказать о Ваших
руководителях на

              прежнем месте работы ? О Вашей прежней работе ?

  
 Почему Вы уволились с прежней
работы ?

  
 Какие Ваши цели в жизни ? Как Вы
планируете их достичь ?

  
 На какую заработную плату Вы
рассчитываете ?

  
 Чем Вы надеетесь заниматься через
5 (10 , 15) лет ?

При проведении беседы по неформализованному типу у
человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов . Разговор
ведётся свободно , в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого
заявителя . Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению
собеседования по этому типу . Сюда входит запрещение комментариев по поводу
пола кандидата , если это не связано как-то с выполнением работы . Недопустимо
задавать вопросы , связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи , глаз ,
волос) , увечьями (как они получены , и насколько они серьёзны) , возрастом ,
семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма) ,
ростом и весом , пригодностью к воинской службе , интересоваться родом войск ,
в которых служил кандидат , жилищными условиями , судимостью . Запрещается
также требовать рекомендации религиозных организаций . Кроме того , есть
перечень вопросов , которые должны задаваться с большой осторожностью , это
вопросы : о месторождении , пользовании псевдонимом или вторым именем , о
религиозных убеждениях , гражданстве , членстве в различных клубах и обществах
.

В целом же разговор ведётся достаточно свободно .
Здесь нужно постараться вызвать кандидата на откровенность и внимательно
прислушиваться к его словам . Разговор , как правило , начинается с какого-либо
простого вопроса , допустим : «Что в данной работе Вам нравится больше всего ?»
. После того , как он начнёт говорить , следует делать лишь короткие замечания
в тех случаях , когда собеседник отклоняется от темы беседы . Одобрительная
улыбка и реплики типа «Это очень интересно , продолжайте , пожалуйста»
заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор , пока у
интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом , а также о его
истинных намерениях .

Собеседование при приёме на работу делится обычно на
три основные части : вступительную , основную и заключительную .

Вступительная часть составляет около 15 % времени для
создания атмосферы взаимопонимания . Опрос обычно начинается с темы ,
интересующей обе стороны . При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого ,
избегать отрицательных оценок и критических замечаний , как можно больше
проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата . Главная же цель основной
части беседы — получение информации для оценки в претенденте качеств ,
требуемых для данной должности и принятия решения . При этом желательно , чтобы
кандидат говорил сам , а интервьюер внимательно слушал . В заключительной части
необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу . Не
следует заканчивать беседу отрицательным решением , о нём человека
рекомендуется уведомить позже .

В Англии для беседы с кандидатами чаще всего
используется метод , называемый «план семи пунктов» , разработанный и
рекомендованный Национальным институтом производственной психологии . Он
включает в себя :

  
 Физические характеристики —
здоровье , внешность , манеры .

  
 Образование и опыт .

  
 Интеллект — способность быстро
схватывать суть проблемы .

  
 Способность к физическому труду .

  
 Диспозиция — лидерство , чувство
ответственности ,

            общительность .

  
 Интересы — любые хобби , которые
могут характеризовать

            личность кандидата .

  
 Личные обстоятельства  — как
работа будет влиять на личную

            жизнь и наоборот .

В
ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить :

*          
 достаточно ли квалифицирован
кандидат для данной работы ;

*          
 желает ли он выполнять её при
существующих условиях ;

*          
 какова продолжительности будущей
работы в организации ;

*          
 возможность продвижение по
служебной лестнице вверх ;

*          
 совершенствование профессии
кандидата ;

*          
 мнение относительно сверхурочной 
работы , командировок  , 

           замещения  других работников и других возможных

           специфических особенностей предстоящей деятельности

*          
 является ли  этот  кандидат 
самым  подходящим  из всех

           остальных

Что
касается продвижения в должности , то по этому вопросу должна быть ясность .
Если есть возможность продвижения , то претенденту желательно сообщить , что
ему для этого следует делать . Если нет такой возможности , то об этом также
следует уведомить будущего работника , но в то же время сказать о льготах ,
которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации .

О мотивации действий претендента можно судить , задав
ему всего два вопроса : «Почему он ушёл с прежней работы ?» и «Что его
привлекает на новой работе ?» Уточнение мотивации ориентирует администрацию
относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника .

В ходе беседы представляется возможным выяснить
некоторые способности претендента , например . способности понимать , выражать
свои мысли , писать , говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность
в одежде , в облике в целом , а также на манеру держаться . Предпочтительными
надо считать : опрятность , скромность в облике и естественность в поведении .

При проведении беседы , вопросы задаются не только
кандидатам , но и сами они могут получить у менеджера по персонала некоторую
информацию , касающуюся их возможной работы в данной организации . Как правило
, задаются следующие вопросы :

      
 Как оценивается исполнение работы
?

      
 Много ли переводов с одного
отдела или участка в другой ?

      
 Какова политика продвижения ?

      
 Имеет ли предприятие программы по
обучению и повышению

            квалификации ?

      
 Как велика ответственность ,
которая ложится на новых

            работников ?

      
 Оказывается  ли  предпочтение 
людям  закончившим

            образование ? Какова политика компании в области

            дополнительного образования ?

      
 Каков имидж компании в обществе ?

      
 Каковы социальные гарантии ?

Помимо основной цели беседы — отбора наиболее
подходящих для организации лиц , существует и другая цель — реклама .
Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации . Это требование
предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах
отбора персонала . Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им
должное внимание , чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании .
Для этого необходимо , чтобы человек , занимающийся приёмом новых сотрудников ,
имел навыки общения с людьми разных типов . Ему должно нравиться общаться с
людьми и оказывать помощь  находящимся в затруднении заявителям . При
недостаточной квалификации человека , проводящего беседу , она может оказаться
малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство .

Вместе с тем , исследования выявили целый ряд проблем
, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров . Основа
этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер . Так , например ,
существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления
, без учёта сказанного в остальной части собеседования . Другая проблема
заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом , с которым
проводилось собеседование непосредственно перед этим . Если предыдущий
собеседник выглядел особенно плохо , то последующий посредственный кандидат
будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо . Есть у проводящих интервью и
такая тенденция , как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид ,
социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные
.

В результате такого метода отбора как собеседование
удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной
подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе . Надо отметить ,
что редко бывает , чтобы претендент на должность полностью её соответствовал ,
поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия . Если
степень несоответствия такова , что претендента можно подучить на месте , то
тогда он может быть принят на работу . В этом случае важно , что управляющий
видит , какие он берёт на себя обязательства по этому доучиванию нового
работника . Но более важно и то , что принимаемый на работу видит своё
небольшое несоответствие , профессиональную неготовность , и в связи с этим
необходимость учиться и стараться в работе . Необходимой ясности в соответствии
работника и работы не бывает , если его принимают на работу только по документам
без должной проверки . В результате это несоответствие , если оно есть , не
зафиксировано и не определена его степень , доучивание не проводится , а в
итоге страдает дело . Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед
администрацией своё несоответствие работе .

Не все собеседования заканчиваются положительным
решением . Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали ,
что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования
были следующие :

  
 Плохой внешний вид .

  
 Агрессивная манера поведения ,
комплекс превосходства ,

            властность .

  
 Неспособность ясно выражать свои
мысли , недостатки речи ,

            плохая дикция , грамматические ошибки .

  
 Отсутствие личных планов 
служебной  карьеры  и четких

            целей , пассивность и индифферентность  , незрелость .

  
 Неуверенность в себе и
неуравновешенность , нервозность ,

            неловкость .

  
 Нежелание начинать работу  с 
младших  должностей ,

            намерение получить сразу слишком много .

  
 Чрезмерное внимание  к 
денежному  вознаграждению ,

            заинтересованность только в получении материальных благ .

  
 Скрытость , уклончивость ,
увиливание от прямого ответа ,

            неискренность .

  
 Плохие отзывы  об  организациях 
, в которых кандидат

            работал раньше , и о их руководителях .

  
 Бестактность , невежливость .

  
 Непонимание общепринятых правил .

3.4 Тесты по найму .

Тестирование с целью отбора подходящих людей для
определённых целей использовалось на протяжении многих веков . Одним из первых
примеров можно считать библейскую историю о воинах Гедеона .

«И сказал Господь Гедеону : народа с тобой слишком
много … веди их к воде , там Я выберу их тебе … И сказал Господь Гедеону :
кто будут лакать воду языком своим , как лакает пёс , того ставь особо , так же
как и тех всех , которые будут наклоняться на колени свои и пить …» Таким
образом были отсеяны все лишние воины , и Гедеон получил 300 человек , которые
пили , зачерпывая пригоршнями воду , не опускаясь на колени . Именно с этими
воинами была одержана блистательная победа .[2]
Таким образом тестирование вполне себя оправдало .

Например в США до принятия в 1964 г. Закона о
гражданских правах 90 % компаний признавали , что используют тесты , к 1976 г.
— только 42 % , но в 1988 г. уже 84 % компаний сообщали , что включают тесты в
свой механизм отбора кадров .[3]

Применяемые при отборе тесты предназначены для того ,
чтобы получить психологический портрет кандидата , оценить его способности , а
также профессиональные знания и навыки . Они позволяют сравнивать кандидатов
между собой или с эталонным , то есть идеальным кандидатом . Как правило ,
тесты разработаны психологами , но , чтобы их использовать , совсем не
обязательно быть психологом .

Тесты используются для измерения качеств человека,
необходимых для результативного выполнения работы . Например ,  для секретаря
такими способностями могут быть умение печатать на компьютере ,
стенографировать , требуются и определённые личные качества . При приёме на
работу чаще всего используют тесты направленные на изучение :

*          
 профессиональных знаний и навыков
;

*          
 уровня развития интеллекта и
других способностей ;

*          
 наличия и степени проявления
определённых личностных

          качеств .

Специалистам по персоналу известны , как правило ,
тысячи различных тестов . Из этого многообразия можно выделить основные .

Тесты выполнения отдельных работ . Например , тест на
компьютерное программирование для программистов , тест на вождение для
водителей , прослушивание для музыкантов , тесты по машинописи и т. п.
Кандидатов просят проделать определённую работу на механизме с которым им
придётся работать в случае принятия на работу , а затем уже регистрируется
количество и качество результата . Тесты такого рода наиболее достоверны .

Другой вид тестов связан с искусственным созданием
обстановки , приближенной к реальной . Например , вождение машина на тренажёре
, тесты на психомоторные способности (время принятия решения , поворотливость
пальцев , скорость движения конечностей и др.) , тесты на канцелярские
способности (проверяется запоминание чисел и имён) . Сюда же относится большая
группа так называемых письменных тестов , используемых для измерения общего
уровня умственного развития и способностей . Их существует огромное множество .
Например , тест на способности — шкала Векслера , состоящий из двух групп
заданий . Первая , словесная , включает вопросы по словарному запасу , общей
информированности , арифметике . Вторая группа состоит из заданий , основанных
на завершении рисунка , собирании предметов и т. п. Широко также используется
калифорнийский тест умственной зрелости , а также тесты позволяющие измерить
различные личностные параметры человека . Наиболее известны тест Кэттела ,
выделяющий шестнадцать основных качеств претендента , Миннесотский
многопрофильный личностный тест «семантический дифференциал» , служащий для
исследования репрезентативности эмоциональных явлений в сознании , тесты по
изучению типа нервной деятельности  (темперамента) , акцентуации характера и другие
.

Иногда под тестом понимают такое испытание  ,
отличительными чертами которого является фиксированность времени выполнения
задания и единственность правильного ответа . Такой тест предназначен для
определения уровня развития интеллекта и других способностей (например ,  к
устному счёту) , навыков и т. п.

Особой разновидностью тестов являются опросники . С их
помощью оценивают свойства личности или интересы . Ответ характеризует
отвечающего . Опросники используются для определения склонности к тому или
иному виду деятельности , например нравится ли данному человеку работать в
коллективе , если у него артистические склонности и т. п. Опросники эффективно
применяются в целях профориентации

Как правило , при тестировании выполнение заданий и
ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами , после чего
оцениваются и интерпретируются результаты . В последнее время всё популярнее
становится использование автоматизированных тестов , в основном выполнение
которых предлагается претендентам на компьютере . По окончании компьютер
обрабатывает полученную информацию , производит все необходимые расчёты и
выдаёт результат .

Своеобразным тестом на честность является широко
используемый в США прибор , регистрирующий изменения в дыхании , кровяном
давлении , пульсе , реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге . Речь
идёт о полиграфе или так называемом детекторе лжи . Человеку , к которому
подключён полиграф , задают различные вопросы : нейтральные , чтобы выявить его
нормальное состояние , затем очень острые , чтобы зарегистрировать ответ ,
сделанный под давлением . Использование этого устройства обходится значительно
дешевле других методов проверки . Однако для работы с полиграфом нужны
квалифицированные специалисты , кроме того , с его помощью можно проверить не
всех людей . Некоторым очень легко солгать , и они обманывают полиграф , другие
напротив , очень эмоционально реагируют на простые вопросы и выглядят на
приборе лжецами .

Наиболее известны так называемые проективные тесты .
Начало они берут из глубины веков , от гадания на свечах , кофейной гуще и т п.
Вот , например , уже используемый многие годы весьма эффективный тест Роршаха .
Простая клякса , раздавленная внутри сложенного пополам листка бумаги . В
зависимости от того , что увидел человек , простую кляксу или какой-нибудь
предмет , психолог расскажет кто он есть на самом деле . Тесты такого рода
рассчитаны на то , чтобы зацепить и вытащить скрытую установку подсознания .
Могут предложить дописать рассказ или дорисовать картинку .

Использование тестовых методик при отборе персонала
всегда было и остаётся весьма дискуссионным вопросом не только В России , но во
всём мире . В США ,  например , в 60-е годы был период , когда метод
тестирования признавался дискриминационным по расовому , половому и социальному
признакам , и его использование было не безопасным .

Сегодня тестирование — неотъемлемая часть работы по
управлению персоналом . По данным американской статистики , при опросе кадровых
менеджеров сложилась следующая ситуация . 20 % опрошенных ответили , что
постоянно пользуются различными психологическими тестами (калифорнийский тест
на личностные характеристики , тест Гордона на личностный профиль , тест на
социальный интеллект , тест на адаптивность и уживчивость в коллективе и др.) ;
11 % используют детектор лжи , психологический стрессовый показатель , тесты на
честность и т. д. ; 18 % опрошенных ответили , что применяют для кандидатов на
работу алкогольный и наркотический тесты , являющиеся частью медосмотра и
основанные на различных анализах . По заявлению опрошенных , ни одна из
организаций не использует тесты на СПИД ; 55 % менеджеров по персоналу
используют тесты похожие на работу , которую кандидат должен выполнить
(вычислительные тесты , печатание на компьютере , речевая обработка и
канцелярское дело , тесты на силовой подъём и гибкость и т. п.) ; 22 %
респондентов пользуются психоанализом для выявления мастерства претендентов ; в
63  % организаций данные тестирования держат в строгом секрете ; 21 % ответили
, что результаты тестовых испытаний были показаны лишь кандидату и инспектору
службы персонала , а 13 % заявили , что не держат тестовые данные в секрете .[4]

В Росси на данный момент отечественных тестовых
методик практически нет , так как они долго считались идеологически чуждыми нам
. Используются в основном западные методики , однако здесь имеются определённые
сложности , связанные не только с языковыми отличиями , но главным образом , с
социокультурными несоответствиями .

3.5 Проверки рекомендаций и послужного списка .

В тех случаях , когда заявитель получает отзыв лично
для передачи по месту запроса , объективность оценки не может быть
гарантирована , так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о
человеке , который это может прочитать . Поэтому в последнее время чаще
практикуются специальные запросы , в которых прежнего работодателя просят
оценить кандидата по определённому перечню качеств . Ещё более распространены
телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения каких
либо интересующих вопросов . При такой проверке анализируется хронологический
порядок мест работы , обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест .
При этом учитывается также частота увольнений и то , в какой мере смена
рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице . Считается ,
что в молодые годы смена рабочего места имеет другое значение , нежели позднее
. Поэтому у молодых кандидатов частые перемены рабочего места должны быть
расценены , скорее , положительно , так как в основе их лежат мобильность ,
стремление к лучшей организации , гибкость . У кандидатов постарше смена
рабочего места должна быть обсуждена в ходе беседы . Учитывается ещё и то , что
изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата .

3.6 Медицинский осмотр .

Некоторые фирмы , требуют проведение медосмотра по
нескольким причинам :

*          
 необходимостью знания физического
состояния претендента в

           момент найма на случай подачи возможных требований 

           компенсаций из-за ухудшения здоровья ;

*          
 необходимостью предотвратить
приём переносчиков заразных

           болезней :

*          
 необходимостью определить , может
ли человек физически

           выполнять предлагаемую работу .

Одной из форм медосмотра является генетический отбор ,
предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у
кандидата особых черт , предрасполагающих (или наоборот) его к работе с
различными химикатами . Например , заявитель с повышенной чувствительностью
организма к токсинам , используемым в производстве , немедленно отсеивается в
процессе отбора . В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс
вопросов , связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков . Это 
проблемы как этического и юридического порядка так и медико-биологического ,
так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети
случаев результаты их оказываются ошибочными .

Также никогда не мешает назначить претенденту
испытательный срок в рамках , установленных трудовым законодательством . За
время испытательного срока представляется возможность способом естественного
наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества
работника и сделать окончательное заключение о его пригодности . Поскольку срок
этот относительно небольшой , изучение деловых качеств должно протекать активно
и целенаправленно . В течение испытательного срока решаются задачи не только
изучения деловых качеств работника , но и выявляются его способности к обучению
, а также ему предоставляется возможность самому оценить предстоящую
деятельность и адаптироваться в среде персонала организации .

Перед окончанием испытательного срока непосредственный
руководитель должен дать оценку работнику для кадровых подразделений и объявить
своё заключение о дальнейшем его использовании самому работнику .

Если работник после полного испытательного срока
проявил качества , необходимые для постоянной работы на занимаемой должности ,
его принимают на постоянную работу . При этом нужно обратить внимание работника
на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им
деловых качеств , а также главе организации необходимо встретиться с группой
новых работников . На такой встрече новичков надо ознакомить с общими целями ,
структурой , традициями , историей и достижениями организации .

4. Достоверность и обоснованность методов отбора .

Одним из способов уяснить , окажется ли претендент
соответствующим всем требованиям , и выбрать наиболее подходящего из группы
кандидатов является тестирование заявителей в условиях , максимально
приближенным к рабочим . Чтобы эти методы отбора оказались результативными ,
они должны быть достаточно надёжными , достоверными . Если претендент получает
оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник , 40 очков в
аналогичном тесте в четверг и 95 — в пятницу , то определить , какой из
результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя , невозможно :
данный тест не может быть признан достоверным . Достоверность метода отбора
характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях , то
есть его состоятельность при различных условиях .

Если служащий , проводящий беседу с заявителем , даёт
разные оценки его способностей и возможностей в разные дни , эти оценки нельзя
считать достоверными . На практике достоверность при вынесении суждений
достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов ,
проведённых в разные дни . Другой путь повышения достоверности — сравнение
результатов нескольких альтернативных методов отбора (например , тест и беседа)
. Если результаты сходны или одинаковы , можно считать результат правильным .

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать
обоснованность принятых критериев отбора . Под обоснованностью здесь понимается
то , с какой степенью точности данный результат , метод или критерий
«предсказывает» будущую результативность тестируемого человека . Обоснованность
методов относится к выводам , сделанным на основе той или иной процедуры , а не
к самой процедуре . То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным ,
но не соответствовать конкретной задаче : измерять не то , что требуется в
данном случае .

Существуют разные типы обоснованности методов отбора ,
с которыми должен быть знаком менеджер : обоснованность по сути , по
соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям
. Обоснованность — это степень , в которой тест , беседа или оценка качества
работы измеряет навыки , опыт и способность выполнять данную работу .
Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям
определяет степень точности , с которой метод отбора выявляет конкретные
способности претендента , соответствующие отдельным важным элементам стиля
работы . Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в
соответствии с требованиями к настоящей м последующей работе .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или
организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами
является отбор кандидатов , который представляет собой выбор из всей
подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма . Сам
процесс отбора , как правило , состоит из целой серии ступеней выбора
(различных методов) , где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы
до тех пор , пока не останется нужное количество претендентов . На этих стадиях
работники проходят специальные тесты и собеседования , призванные выявить ,
отвечают ли они тем или иным требованиям , предъявляемым нанимающей
организацией , подходят ли они для выполнения той работы , для которой их
нанимают .

Политика найма различна в разных фирмах и зависит , 
как правило , от принятой здесь системы ценностей . При приёме на работу
совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на
должность . Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится
всё более популярным . Этот интерес вполне понятен , если принять во внимание ,
что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся
ошибки .

Отбор кадров осуществляется по принципу , какой из
кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу . Для достижения этой
цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы
оценки определённых специфических аспектов , характеризующих кандидата .

В большинстве случаев выбирают  человека , имеющего
наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой
должности , а не кандидата который , представляется наиболее подходящим для
продвижения по службе . Объективное решение о выборе , в зависимости от
обстоятельств , может основываться на образовании кандидата , уровне его
профессиональных навыков , опыте предшествующей работы , личных качествах .

Несоблюдение принципов проведения отбора ,
установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при
трудоустройстве , может привести к возбуждению судебного иска со стороны
работника , который может обвинить организацию в дискриминационной политике при
отборе персонала .

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Бляхман Л. С. Введение в менеджмент
.-СПб.:Издательство С-Петербургского университета экономики и финансов , 1994.

2.  Как подбирать сотрудников и их учить. // За
рубежом , 1993 , № 33

3.  Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы
менеджмента .-М.:«Дело» , 1992.

4.  Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой
организации . Учебное пособие .-М.:«Триада» , 1997.

5. 
Подбор кадров Во Франции . //
Человек и труд , 1993 , № 4 .

6.  Поляков В. А. Технология карьеры .-М.:«Дело ЛТД» ,
1995 .

7.  Силин А. Н. Управление персоналом . Учебник по
кадровому менеджменту .-Тюмень:ТГУ , 1994 .

8.  Тарасов В. К. Персонал-технология : отбор и подготовка
менеджеров .-Л:«Машиностроение» , 1989 .

9.  Травин В. В. , Дятлов В. А. Основы кадрового
менеджмента .-М.:«Дело» , 1995.

10.Шамхалов Ф.
И. Американский менеджмент . Теория и практика . -М.:«Наука» , 1993.

---