Разработка методов отбора и подбора персонала

Министерство образования Украины

Национальная металлургическая
академия Украины

кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине         “Управление персоналом”

на тему:                     “Разработка методов отбора и
подбора персонала”                                                                                    

                                                          Руководитель
проекта               Бобракова   Л. Г. 

                                                 Выполнила
                              ст. гр. МВД — 01-1
вк                                                                                                                                                                                                                  
Мищенко М. А.            

Днепропетровск 2004

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ____________________________________________ 3

1 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ_____________________________ 4

1.1  Краткая
характеристика предприятия  «Автоснаб-Сервис»

        
ООО_____________________________________________ 4

 1.2 Анализ технико-экономических
показателей

       деятельность предприятия
«Автоснаб-Сервис» ООО     9

2 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ _________________________________ 12

2.1
Анализ состояния проблемы по методам отбора и подбора

     
персонала__________________________________________ 12

2.2 Анализ фактического
состояния вопроса набора и отбора

      персонала на
предприятии «Автоснаб-Сервис» ООО                             24                  

2.3 Предложения по устранению недостатков
в процессе

     отбора и подбора на предприятии
«Автоснаб-Сервис»

     ООО__________________________________________ 29

ВЫВОДЫ__________________________________________________ 34

ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОЛК_________________________________ 36

ВВЕДЕНИЕ

Основной задачей при
найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в
качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое
представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных
обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее
сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность,
и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Чтобы
определить критерии отбора персонала,
следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности. Критерии
следует формировать так,
чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.
“Эталонные” уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями.

При подборе сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследу­ются две цели: формирование активно
действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание
условий для профессионального роста каждого работника.

Цель данной работы –  разработка методов отбора и подбора персонала на примере «Автоснаб-Сервис» ООО.

Задачи проекта: рассмотреть различные
методы отбора и подбора персонала; на примере «Автоснаб-Сервис» ООО
выявить недостатки методов
отбора и подбора персонала и предложить усовершенствования по методам отбора и
подбора персонала.

1      
АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1  
Краткая
характеристика предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО

История создания
предприятия «Автоснаб-Сервис» ООО началась в 1992 с малых предприятий, специализирующихся на торговле
запасными частями к сельскохозяйственной и автомобильной технике. Структура предприятия
показана на рисунке 1.

В 1993 образовалось ООО
Научно-Производственная Фирма «Агро-союз». Первоначально, территория,
которую занимало предприятие, была невелика. Складские помещения находились на
ж.м. Победа — 6, там, где теперь и располагается  «Автоснаб-Сервис»
ООО, поэтому это место сотрудники  корпорации до сих пор называют «первая
площадка». А офис находился на проспекте К.Маркса76.

В октябре 2001 из состава
ПМТО «Агро-союз» выделилось Производственное Предприятие
«Агро-союз», приоритетной деятельностью которого оказалось
производство сельскохозяйственной техники и металлоконструкции.

Предприятие
«Автоснаб-Сервис» ООО – продолжает бизнес, с которого начинала свою
деятельность корпорация «Агро-Союз», — поставки на украинский рынок запасных
частей для автомобильной и сельскохозяйственной техники и горюче-смазочных
материалов.

Миссия предприятия
«Автоснаб-Сервис» ООО: профессионализм во всех сферах деятельности автобизнеса
корпорации – наш стиль работы с нашими клиентами, партнерами и сотрудниками.

Предприятие имеет
статус официального дилера и дистрибьютора известных зарубежных и отечественных производителей автомобилей, силовых агрегатов, запасных частей и других комплектующих, в
частности,
«КамАЗ», «ГАЗ»,

Рисунок 1 — Структура предприятия 
«Автоснаб-Сервис» ООО

«Автодизель»,  «ЗМЗ»,
  «Мотордеталь»(Кострома),  «Гидросила»,
 «Красная звезда», а также Конотопского завода «Мотордеталь-Правэкс»,  Харьковского

завода «Автрамат», Владимирского тракторного завода. Является основным официальным представителем финской
торговли марки NESTE OILS в Украине (смазочные
материалы и эксплутационные жидкости) а также представляем продукцию известных
торговых марок: DONALDSON, FLEETGURD, НЕNGST, KOYO, TIMKEN, OPTIBELT, ROULUNDS,
WALTERCNEID, LOEWEN, SACHS, BOSCH.

Сегодня предприятие
«Автоснаб-Сервис» ООО — это более 2000 квалифицированных сотрудников, 94
представительства во всех областях Украины, общая площадь около 100000 кв. м.,
полная автоматизация технологических процессов.       

Кредо предприятия:

— нести ответственность
перед потребителями товаров и услуг;

— помогать клиентам в
достижении их целей, наиболее полно удовлетворяя их потребности;

— действовать как
предпринимательская, высокотехнологическая организация, для которой главное –
качество;

— поддерживать репутацию
честного, компетентного и порядочного партнера;

— гибко реагировать на
изменение окружающей среды;

— проводить исследования
и развивать инновационные процессы;

— обеспечивать
компетентное и справедливое управление;

— вознаграждать в
зависимости от результатов труда и личного вклада;

— поддерживать
инициативность и изобретательность при ведении дел и решении проблем;

— быть «открытыми» для
информации, знаний и новостей о грядущих или актуальных проблемах;

— видеть в каждом
работнике личность;

— ценить деловые
качества: ответственность, самостоятельность, пунктуальность,
коммуникабельность, трудолюбие,  хозяйственность, умение работать в команде.

— проявлять нравственные
качества: доброжелательность, честность, преданность, отзывчивость, 
внимательность, порядочность;

— придерживаться
принципов гражданина Украины, гражданина Земли;

— осуществлять все
задуманное.

Политика предприятия –
качественный товар по доступным ценам при расширении ассортимента. Проводится
контроль за появляющейся на рынке новой продукцией. Стремление не только
привнести использование новых технологий во все производственные процессы у
себя на предприятии, но и поделится своими знаниями и достижениями с другими.
Постоянно отслеживается качество товара. Постоянно развивается сеть филиалов,
чтобы быть ближе к покупателям и предоставлять сервисное обслуживание.

Символика на
флаге корпорации: на фоне государственных цветов, отражающих просторы нашей
страны, мы видим три шины, на которых нанесено название корпорации —
«Агро-союз». Это значит, что в Украине «Агро-союз» является
лидером в торговле запчастями к авто- и сельскохозтехнике, в торговле грузовыми
автомобилями и в их сервисном обслуживании, а также в оказании услуг
погрузоперевозке.

Ценности предприятия —
это персонал, репутация и инновационность.

Под понятием персонал понимаются
все сотрудники, которые представляют собой команду единомышленников и являются
основным и самым важным ресурсом в достижении целей корпорации.

Под понятием репутация понимается статус (образ) нашего предприятия на рынке, его нацеленность
на инновации, клиентоориентированность, качество отношений с внешними и
внутренними партнерами, клиентами, поставщиками и потребителями.

Под понятием
инновационность понимается наша готовность к изменениям, способность к
восприятию,  внедрению всего нового, желание постоянного совершенствования.

«Автоснаб-Сервис» ООО —
организация очень динамичная, постоянно меняющаяся и развивающаяся, которая
никогда не останавливается на достигнутом. Очень много внимания уделяется тому,
чтобы сделать работу наиболее эффективной, профессиональной и перспективной.

Внутренняя
политика предприятия базируется на кадровой, финансовой политике и политике
безопасности. Она ориентирована на максимальную клиентоориентированность и
создание атмосферы, в которой каждый сотрудник может реализовать свой потенциал
для достижения стратегических целей корпорации.

Внешняя политика
корпорации базируется на политике взаимодействия с клиентами, партнерами,
обществом и конкурентами. Ориентирована на развитие стабильных, долгосрочных и
взаимовыгодных отношений с клиентами, партнерами и обществом, а также на
цивилизованные взаимоотношения с конкурентами.

Основополагающими
принципами внешней политики являются:

-соответствие
сотрудника званию достойного гражданина Украины,

-направление всех
своих усилий на благо страны и общества, в котором мы живем, для достижения
целей, стоящих перед корпорацией;

-максимальное
удовлетворение потребностей и ожидание клиентов и партнеров;

-направление
усилий на создание позитивной репутации корпорации.

1.2  
Анализ
технико-экономических показателей деятельности

предприятия  «Автоснаб-Сервис» ООО

Для любого предприятия
необходимо регулярно оценивать свое финансовое, экономическое, техническое
состояние, так как, благодаря этому, руководитель может принять больше верных
решений, относительно деятельности предприятия.

Для каждого предприятия
важными показателями являются объем работ, численность персонала по категориям,
заработная плата, себестоимость товарной продукции, затраты, рентабельность,
прибыль.

          Таблица 1 – Показатели по труду и заработной плате
за 2002 год

ПОКАЗАТЕЛИ ПЛАН ОТЧЕТ Абсолютное
отклонение,  +/-
В % к плану
Численность,
чел.
2140 2182 + 42 102
Фонд
зарплаты,   тыс.грн.
11790,7 12285,9 + 495,2 104,2
Фонд
материального поощрения,   тыс. грн.
305,1 326,8 + 21,7 107,1
Другие
поощрительные и компенсационные выплаты, тыс.грн.
707 744,5 + 37,5 102,9
Фонд
оплаты труда,   тыс. грн.
12808,7 13385,1 + 576,4 104,5

Среднемесячная
зарплата

1-го
работающего,   грн.

532,2 586,5 + 54,3 103,9
Среднемесячный
доход 1-го работающего,   грн.
580,5 652,5 + 72 106,8

Из таблицы 1 видно, что
общая численность персонала за 2002 год увеличилась на 2% по отношению к
плановым показателям. Это произошло за счет открытия новых филиалов по Украине.
Фонд зарплаты увеличился на 4,2%, что меньше увеличения фонда материального
поощрения, который составил 7,1%. Среднемесячная заработная плата одного
работника увеличилась на 3,9%, а среднемесячный доход, приходящийся на одного
работающего, увеличился на 6,9%.  Это объясняется  материальными поощрительными
выплатами в виде: премий, путевок, тринадцатой зарплаты и пр.  Увеличение
заработной платы объясняется повышением минимальной зарплаты и ростом объема
производства.

Таблица
2 —  Выпуск товарной и реализованной продукции в динамике за 2002 год по
предприятию «Автоснаб-Сервис» ООО

Месяц Товарная
продукция
Объем
реализованной продукции в действующих ценах

В  действующих

ценах

В   ценах

на 01.01.2002 г.

январь 5693,4 5142,5 4004,1
февраль 6203,3 5568,3 4540,9
март 4718,7 4272,5 6635
1-квартал 16615,4 14983,3 15180
апрель 5475,7 5395,7 5453,3
май 5761,9 5588 4321,3
июнь 6212,5 6079,5 6769,4
2-квартал 17450,1 17063,2 16544
июль 5402,4 5557,4 7414,9
август 4493,7 4330,3 5599
сентябрь 4590,9 4795,2 2683,9
3-квартал 14487 14682,9 15697,8
октябрь 4434,2 4138 4594,2
ноябрь 5906,9 5544,2 5110,9
декабрь 3837,7 3361,5 4991,1
4-квартал 14178,8 13043,7 14696,2
Итого
за год
62731,3 59773,1 62118

В таблице 2 отражены цены
на товарную продукцию и объем реализованной продукции в 2002 году за каждый
месяц. Из таблицы следует, что объем реализованной продукции на конец года
составил  62118 тыс. гр.

Таблица 3 отражает такие
показатели работы предприятия как: объем реализованной продукции в денежном
выражении, себестоимость товарной

Таблица 3 —
Себестоимость, рентабельность и прибыль предприятия

«Автоснаб-Сервис» ООО на 2002г.

Месяц

Продукция

тыс. грн.

Себестоимость ТП,

тыс. грн.

Рентабельность, %

Прибыль от ТП,

 тыс. грн.

план факт откл. план факт план факт откл.
январь 5693,4 4550,1 4790,7 240,6 18,8 25,1 902,7 980,2 77,5
февраль 6203,3 4969,1 5620,1 651 20,4 24,8 583,2 632,5 49,3
2
месяца
11896,7 9519,2 10410,8 891,6 21,5 25 1485,9 1612,7 126,8
март 4718,7 3749,3 4175,4 426,1 23,1 25,9 543,3 632,4 89,1

1-ый
квартал

16615,4

13268,5

14586,2

1317,7

20,4

25,2

2029,2

2245,1

215,9

апрель 5475,7 4696 4965,1 269,1 15,5 16,6 510,6 543,5 32,9
4
месяца
22091,1 17964,5 19551,3 1586,8 21,3 23 2539,8 2788,6 248,8
май 5761,9 4916,1 5024,8 108,7 14,7 17,2 737,1 740,5 3,4
5
месяцев
27853 22880,6 24576,1 1695,5 20,7 21,7 3276,9 3529,1 252,2
июнь 6212,5 5511,9 5631 119,1 10,3 12,7 581,5 641,2 59,7

6
месяцев

34065,5

28392,5

30207,1

1814,6

18,3

20

3858,4

4170,3

311,9

июль 5402,4 4496,2 5321 824,8 17,9 20,2 681,4 727,3 45,9
7
месяцев
39467,9 32888,7 35528,1 2639,4 18,6 20 4539,8 4897,6 357,8
август 4493,7 4329,6 4441,7 112,1 2,9 3,8 591,7 682,4 90,7
8
месяцев
43961,6 37218,3 39969,8 2751,5 16,8 18,1 5131,5 5580 448,5
сентябрь 4590,8 4190,8 4580,1 389,3 8,6 9,5 563,5 594,3 30,8
3-ий
квартал
14486,9 13016,6 14342,8 1326,2 10,4 11,3 1936,5 2004 67,5

9
месяцев

48552,4

41409,1

44549,9

3140,8

15,2

17,3

5695,1

6174,3

479,2

октябрь 4434,2 4029,6 5063 1033,4 9,5 10 622,3 698,4 76,1
10
месяцев
52986,6 45438,7 49612,9 4174,2 16,2 16,6 6317,4 6872,7 555,3
ноябрь 5906,9 5321,7 5908,1 586,4 10,7 11 710,1 722,3 12,2
11
месяцев
58893,5 50760,4 55521 4760,6 15,7 16 7027,5 7595 567,5
декабрь 3837,8 3670,7 4918,7 1248 3,8 4,6 745,7 793,5 47,8
4-ый
квартал
14178,9 13022 15889,8 2867,8 7,4 8,9 2078,1 2214,2 136,1

Итого
за 2002 год

62731,3

54431,1

60439,7

6008,6

12,9

15,2

7773,2

8388,5

615,3

продукции, рентабельность, выраженная
в  % и прибыль от товарной продукции. Себестоимость на конец 2002 года
составила 54431,1 тыс. гр., что на 6008,6 тыс. гр. ниже планового показателя.
Фактическая рентабельность на конец года составляет 15,2%,  а прибыль — 8388,5
тыс. гр. 

Таким образом, можно сказать, что
работа предприятия стабильна и наблюдается рост производства.

2 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

2.1 Анализ состояния проблемы по
методам отбора и подбора  персонала

Управление персоналом организации
начинается с найма персонала.

Наем на работу – это ряд
действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами,
необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на
работу начинается управление персоналом.[2]

Основной задачей при
найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном
и количественном отношении.  При этом следует ответить на вопрос: где и когда
потребуются работники?

Найму работника
предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять,
задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации.
Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на
конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается
большое значение.

Когда организации
необходимо принять новых работников, появляются два вопроса:

— где искать
потенциальных работников;

— как известить будущих
работников об имеющихся рабочих местах?

Есть два возможных источника найма:

— внешний (из людей, до
этого никак не связанных с организацией);

— внутренний (из
работников организации).[1]

Преимущества и недостатки внешних и
внутренних источников привлечения персонала приведены в таблице 4

Таблица 4 — Преимущества
и недостатки внешних и внутренних источников привлечения    персонала [1]

Преимущества
привлечения
Недостатки
привлечения
1 2
Внешние
источники привлечения персонала

Более широкие возможности выбора.

Появление новых импульсов для
развития организации

Новый человек, как правило, легко

добивается признания.

Прием на работу покрывает
абсолютную потребность в кадрах.

Меньшая угроза возникает интриг
внутри организации.

Более высокие затраты на
привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников,
принимаемых со стороны, способствует

росту текучести кадров.

Ухудшается
социально-психологический климат в организации среди давно работающих.

Высокая степень риска при
прохождении испытательного срока.

Плохое знание организации.

Длительный период адаптации.

Блокирование возможностей
служебного роста для работников организации.

Нового работника плохо знают в
организации.

Продолжение таблицы 4

1 2
Внутренние
источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного
роста молодых кадров предприятия

Повышение степени привязанности к
организации.

Улучшение
социально-психологического климата на производстве.

Низкие затраты на привлечение
кадров.

Претендентов на должность хорошо
знают в организации.

Претендент на должность знает
данную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда,
сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить
более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей
на рынке труда в данный момент) организации.

Ограничение возможности для выбора
кадров.

Возможны напряженность или
соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на
должность руководителя.

Появление панибратства при решении
деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя
был наравне с коллегами.

Нежелание отказать в чем-либо
сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. 

Наем персонала за счет
внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации
организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может
позволить организации обойтись без нового набора.

Из внешних источников
найма в нашей стране найбольшее распространение получили следующие источники
найма:

— люди, случайно зашедшие
в поисках работы;

— объявления в газетах;

-средние школы, колледжи,
лицеи, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные
заведения;

— службы по трудоустройству;

— частные агентства по
найму;

— объявления по радио и
телевидению;

— профсоюзы [1].

В ряде отечественных
организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность
специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более
обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора
связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств
кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках
информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов,
которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно
применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени
владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом,
формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих
ресурсов.

 Выделяются следующие
этапы отбора претендентов на вакантную должность специалиста или руководителя [5]:

—  разработка требований
к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами,
имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

 — широкий поиск
претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше
кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

 — проверка претендентов
с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая
проводится кадровой службой;

 — отбор на должность из
числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом
заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

 В проведении отбора
участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть
укомплектованы профессиональными психологами. Используются самые современные
методы отбора.

Отбор
кандидатов на должность менеджера по внешнеэкономическим связям производится из
числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов. При этом используются специальные
методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик,
охватывающих следующие группы качеств [8]:

а)
общественно-гражданская зрелость;

б) уме­ние работать с людьми;

в) уровень зна­ний
и опыт работы с зарубежными партнерами;

г) умение работать с документами и информацией;

д) организаторские
способности;

е)
отношение к труду;

ж)
умение своевременно принимать и реализо­вывать решения;

з)
способность увидеть и поддержать передо­вое;

и)
морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие ка­чества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества,
которые необходи­мы
при поступлении на работу, и качества, которые можно при­обрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения
на должность.

После этого экспертами проводится работа по
определению наличия
качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по
каждому качеству. Кандидат,
в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Пример оценки деловых и личностных качеств руко­водителей приведен в таблице 5. В данной
методике рассматривается оценка деловых, социальных, профессиональных и
личностных качеств руководителя по пяти бальной системе [4]:

1 балл – зона очень слабого руководителя;

2 балла – зона слабого руководителя;

3 зона – среднего руководителя;

4 балла – зона хорошего руководителя;

5 баллов – зона лучшего руководителя.

Отбор кадров осуществляется работниками от­дела кадров
(менеджеры по управлению персоналом). В функ­ции менеджера по управлению персоналом  входят:

— выбор
критериев отбора;

— утверждение критериев отбора;

— отборочная беседа;

— работа с заявлениями и анкетами по
биографическим данным;

— беседа по поводу принятия на работу;

— проведение
тестов;

— конечное решение
при отборе.

           Таблица 5  —

Оставить комментарий


Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.