Системний підхід до управління персоналом фірми

Тема: Системный подход к управлению персоналом фирмы.

І.ВСТУП

1.Розгляд объекта управления как системы.

построение дерева целей и выделения функциональных задач.

3.разработка математической модели задачи.

4.разработка алгоритма решения задачи.

5.Аналіз результатов практической реализации алгоритма решения

задачи.

6.Висновки

Перечень ссылок (литература).


ВСТУПЛЕНИЕ

В настоящее время в Украине осуществляется целенаправленная реорганизация всего народного хозяйства. Меняются формы собственности. Административно-командные методы управления предприятиями. Это требует не только использование в процессе управления предприятием маркетинговых исследований, разработки бизнес-планов, использование методологии стратегического планирования и других безусловных атрибутов рыночной экономики, но и углубления, развитию широкого известных положений, закономерностей и принципов науки и практики управления, а также привлечения зарубежного опыта.

Если небольшими (малыми) предприятиями руководители, как правило, управляют самостоятельно, то процесс управления крупным предприятием, где в руководящей системе занято несколько десятков или даже сотен людей, должен быть соответствующим образом организованный. Все это требует от руководителей всех уровней адекватной организации процесса управления, который бы обеспечил эффективное управление производством при минимальных затратах на него.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение имеют вопросы практического использования современных форм управления персоналом, которые бы позволили повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предусматривается выделение из огромного количества функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия.

1.Розгляд объекта управления как системы.

Главное направление экономической кибернетики — создание высокоэффективных систем экономического управления. Упрощенная модель экономического управления приведена на рис.1

Системний підхід до управління персоналом фірми

Рис.1. Система управления.

Как самостоятельный блок показано объект управления — материальное производство, которое представляет собой единство предметов труда, средств труда и живого труда (или пересечение материально-вещественных, трудовых и энергетических потоков). Движение информации осуществляется по замкнутому контуру: от объекта управления — к блока сбора информации и контроля, далее — к управляющей системы, а от нее — назад к объекту управления.

Подход экономической кибернетики к системе управления носит глобальный характер. Изучается не каждый блок отдельно, а все блоки системы, вместе взятые; управление рассматривается не как сумма процессов преобразования информации каждом звене системы, а как единый, круговой процесс. В этот же процесс включается и материальное производство, которое представляется в виде обычной динамического звена.

Замкнутый контур управления образуется за счет передачи внутренних воздействий от одного блока к другому. На рис.1 показано, стрелками с обозначениями х1 х2 х3 х4. Внутренние воздействия не позволяют изолированно выделять работу каждого блока системы управления и оценивать ее качество. Это означает, что нельзя говорить, например, о качестве производственного планирования, рассматривать его изолированно от работы всех звеньев экономического управления, или проектировать систему управления предприятием, не имея достаточной информации о статистические и динамические характеристики материального производства, его чувствительности к руководящих воздействий, инерционности и т.д. Работа каждого блока не только зависит от работы других блоков, но и влияет на них.

Следует отметить, что объект управления может выступать в двух формах: как именно производственное предприятием (совокупность его производственных фондов), или как непосредственно производственный процесс. Вторая форма объекта управления больше подходит для системного анализа управления персоналом.

Как известно, производственный процесс — это совокупность трех взаимосвязанных элементов:

— трудового коллектива (персонала);

— орудий труда;

— предметов труда.


Принята целостность элементов позволяет выявить характер связей между

ними. Действительно, связь между такими элементами, как орудия труда и предметы труда (Б), есть не что иное, как технологические связи при организации производственных процессов, которые изучаются технологии производства. Характер связей между исполнителями и орудиями труда (А) — предмет изучения научной организации труда. Совокупность же взаимосвязей всех трех элементов производственного процесса изучается организацией производства. Система управления производством может быть представлена в виде принципиальной схемы (рис. 2)

Системний підхід до управління персоналом фірми

Рис.2. Система управления производством (принципиальная схема)

Все указанные подсистемы тесно связаны между собой. Если руководитель предприятия влияет на одну из них (например, на подсистему труда), то меняется состояние всех остальных.

Как известно, появление системы управления связано с отделением с производственной процесса самого процесса управления под влиянием общественного разделения труда. Но хотя управленческая деятельность и выделилась из производственного процесса, по своей природе она уменьшилась трудовым общественно необходимым процессом, видом человеческой деятельности. Иначе говоря, субъект управления также можно представить в виде трех элементов:

· коллектив исполнителей, которые осуществляют процесс управления;

· средства труда, этого коллектива;

· предмет труда, который этот коллектив превращает в результате своей трудовой деятельности.

Что же в этом специфическом виде трудовой деятельности выступает в виде средств труда? По аналогии с производственными средствами труда в управлении такими являются технические средства управления (ПЭВМ, калькуляторы, и т.д.). Но они — не главные средства труда в управленческой деятельности. Это объясняется спецификой предметов труда в управлении и его результатов. (“продукции”).

В экономической кибернетике сущностью процесса управления производством является целенаправленное воздействие на коллектив людей или на отдельных его членов для достижения поставленной цели производства. Из этого определения вытекает, что “продукцией” субъекта управления является “влияние”, который разрабатывается и передается объекту управления, заставляя последнего развиваться в направлении достижения целей всей системы. Разработка и передача этого влияния коллективом “управленцев” осуществляется с помощью определенных методов (экономических, организационных, психологических и др.).

Таким образом, в управленческой деятельности эти методы выступают как своеобразные средства труда. До чего же они прикладываются и что является предметом труда? Процесс управления невозможен без обратного влияния объекта управления на его суб'єкт. принцип обратной связи, сформулированный в кибернетике, указывает на наличие передачи информации от объекта к субъекту. Восприятие и переработка этой информации является основой для функционирования самого субъекта управления. Таким образом, информация, полученная от объекта управления и предмет труда в управленческой деятельности, который под воздействием методов управления или с их помощью перерабатывается в командную информацию субъекта управления и направляется к ним объекта управления. Приведены пояснения позволяют представить субъект управления как совокупность трех элементов:

— исполнителей;

— методов и технических средств управления;

— информации, полученной от объектов управления.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, которые реализуют такие функции:

1) организационную:

— планирование источников комплектования кадрами;

— информированность населения о наборе кадров и сроки набора;

— объем средств, выделенных на подготовку кадров.

2) социально-экономическую: — комплекс условий и факторов, которые определяют использование и закрепление персонала;

3) воспроизводительную: — сохранение учебно-материальной базы и развитие персонала.

Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.

В свою очередь каждая из указанных систем также носит комплексный характер и включает в себя ряд функциональных подсистем (рис.3)

Системний підхід до управління персоналом фірми

Рис.3. Принципиальная схема управления персоналом.

Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов организации и уровня развития кадровой политики.

Управление персоналом базируется на таких принципах:

v необходимость тесной связи планирование персонала со стратегией развития организации;

v количественная оценка затрат на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

v определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаємопов'язувати и интегрировать все другие функции управления в единое целое. Это достигается реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействие. Под принципом понимают научное обоснование (правило), которого при принятии решения следует учитывается или придерживаться.

Существуют такие принципы работы с персоналом:

А.Загальні принципы.

1.Ефективність — предусматривает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу продукции, повышения эффективности производства. В случае, когда после внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились расходы на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности.

2.Прогресивність — соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

3.Перспективність — при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

4.Комплексність — при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, как влияют на систему управления (договорные связи, связи с вышестоящими организациями, состояние объекта управления и т.д.) и охватывать все сферы работы с персоналом.

5.Оперативність — своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, которые бы предупреждали или оперативно устраняли отклонения.

6.Оптимальність — многовариантная обработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

7.Простота — чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает (но это исключает упрощение системы управления, до уровня, когда это наносит ущерб производству)

8.Науковість — разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменений законов развития общественного производства в рыночных условиях.

9.Ієрархічність — в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспеченность иерархическая взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которой является несимметричная передача информации “вниз” и “вверх” по системе управления.

10.Автономність — в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

11.Узгодженість — взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

12.Стійкість — для обеспечения устойчивой функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные “локальные регуляторы”, которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

13.Багатоспектність — управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам; административно-хозяйственном, правовом, экономическом и т.д.

14.Плановість — началом всей работы является определение на долгосрочный период направлении, темпов и пропорций развития производства и связанных с этим изменений в структуре персонала.

15.Винагорода — базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы).

16.Підбір и расстановка — для обеспечения и эффективности функционирования организации в ней должна быть разработана система подбора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение, продвижения рабочих осуществляется в соответствии с результатами их труда, способностями, интересами и потребностями организации.

Б.Принципи организации работы с персоналом.

1.Ротаціє-временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь выполнять функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух рабочих своего уровня.

2.Оптимальне соотношение управленческих ориентаций — диктует необходимость випереджену ориентацию функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

3.Концентрація — рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управленческим персоналом, чтобы избежать дублирования.

4.Спеціалізація — разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, которые специализируются на выполнении отдельных групп функций.

5.Паралельність — предусматривает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, что повышает оперативность управления персоналом.

6.Адаптивність (гибкость) — означает приспособленность системы управленческим персоналом до изменений в целях объекта управления или в условиях его работы.

7.Наступність — предусматривает общую методологическую основу проведения работ по совершенствованию системы управленческим персоналом на различных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформления.

8.Безперервність — отсутствие перерывов в работе работников системы управленческим персоналом или подразделений, уменьшение времени “пролежування” документов, простоев технических средств управления.

9.Ритмічність — выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

10.Технологічна единство — система управленческим персоналом должна иметь концептуальное единство, содержать единственную доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых подразделениях (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

11.Комфортність — система управленческим персоналом должна обеспечивать максимум удобства для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

12.Колегіальність управления — профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте и связаны в сотрудничестве, взаимозависимости, образуют управленческий аппарат (штат).

Для каждого состояния между личных отношений, достигнут уровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно полезный эффект.

Система управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

Ø планирование ресурсов — разработка плана удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах и необходимость для этого расходов;

Ø набор персонала — создание резервов потенциальных кандидатов на все должности;

Ø отбор — оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

Ø определение заработной платы и компенсаций (доплат) — разработка структурные ФЗПі льгот с целью привлечения, найма и сохранения персонала;

Ø профориентация и адаптация — введение наемных работников в организацию ее подразделения, развитие у работников понимания того, чего от них ждет организация и работа в ней получает заслуженную оценку;

Ø обучения — разработка программ обучения персонала с целью эффективного выполнения работы и его продвижение;

Ø оценка трудовой деятельности — разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников;

Ø повышение, понижение, перевод, увольнение — разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения трудовых соглашений;

Ø подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе — разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

Ø трудовые отношения — осуществление переговоров по заключению коллективных соглашений;

Ø занятость — разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Формирование персонала организации — особая стадия, в процессе которой закладываются основы его инновационного потенциала и перспектив дальнейшего поднятие. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач на этой стадии во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно-обоснованных норм (потребностей) предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это означает, что как дефицит, так и избыток персонала одинаково негативно влияют на трудовой потенциал. Так, не хватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузки на работников; содержание избыточной численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала и снижения производительности системы в целом.

Таким образом, цель формирования персонала — свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенций по сформированных в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

o установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационным и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

o обеспечение оптимальной степени загрузки рабочих с целью полной использования их трудового потенциала и повышение эффективности их труда;

o оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

· соответствие численности работников объема выполняемых работ;

· согласованность квалификации работника с уровнем сложности его трудовых функций;

· обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

· максимальная эффективность использования рабочего времени;

· создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного мировоззрения работников.

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель — это состояние, которого стремятся достичь, а функция — это фактическое исполнение.

Цели организации характеризуются тремя признаками:

a) они отражают желаемое состояние в будущем;

b) они определяют это состояние конкретно;

c) их официально утверждают, а руководство предприятия с ними соглашается.

Цели выполняют три функции:

1) управление;

2) координации;

3) контроля.

Цели — это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаємоузгоджену поведение и в этом смысле выполняют координирующую функцию. Цели определяют критерии для контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предусматривает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов достижения поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения запланированных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации определена, появляется возможность установить индивидуальные, конкретные функции управления персоналом, которые будут согласовываться с этой стратегией лучшим образом.

В практическом разрезе можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

Ø четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей своей фирмы;

Ø прогнозирования ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упереджуючих мероприятий;

Ø анализ кадрового потенциала и планирования его развития с учетом перспектив;

Ø мотивация персонала: оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение личных вопросов психологической совместимости сотрудников и т.д.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, которые происходят в каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к значительному изменению функциональных обязанностей. При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в пределах функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления обычно выделялось восемь основных функций: планирование потребностей, отбор и найм, развитие и ориентация, продвижения по службе, оценка и вознаграждение.

На предприятиях Украины до последнего времени функции управления персоналом были распределены между отделами: кадров, подготовки и технического обучения, организации труда и зарплаты. К ним еще можно добавить юридический отдел, отдел главного технолога, плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел социального развития и социологическую службу.

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования процесса, что изучается, всю систему факторов, влияющих на его изменение, а также средств воздействия на эти факторы. То есть можно говорить о определенный механизм функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, то есть о определенную технологию работы с кадрами.

В самом общем виде технология представляет собой прием, навыки или услуги, которые используются чтобы осуществить определенные изменения в любом материале. Социолог Чарльз Перрод описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то ягоды, информация или физические материалы — в продукты или услуги. Льюис Дейвис дает более широкое определение технологии: “Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и, соответственно, технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях”.

Различают несколько видов технологий:

v многие цепные, под которыми понимают серию взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

v посреднические — предоставление услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;

v индивидуальные — с конкретизацией приемов, навыков и услуг по каждому отдельному работнику.

Примером реализации много цепных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника на предприятии (наем, обучение, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами руководящей влияния.

Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятий по вопросам реализации кадровой политики.

Индивидуальные технологии в значительной степени ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии, и прежде всего, методов регулирования между личных отношений.

В управлении персоналом необходимо знать, какие цели могут быть достижении при помощи тех или иных средств воздействия, как и через что эти воздействия осуществляются.

построение дерева целей и выделения функциональных задач

Целевое управление — это своеобразная форма построения процесса управления и его организационно-практического осуществления. Она характеризуется значительным и активным влиянием цели управления на все его характеристики.

Основное содержание целевого управления включает в себя следующие положения:

o логически обоснованную документацию главной цели на цели более низкого уровня — построение дерева целей;

o согласование дерева целей с системой управления;

o использование целей более низкого уровня как исходной позиции и основы всех последующих управленческих воздействий.

Целевое управление имеет огромные потенциальные возможности:

— улучшает управление, поскольку позволяет конкретизировать цели и задачи для всех звеньев и уровней;

— помогает выработать эффективные методы контроля и упрощает сам контроль;

— основываясь на системном подходе в большей степени, чем другие типы управления, систематизирует его;

— позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей, исходя из имеющихся ресурсов;

— позволяет установить приоритет целей.

Построение дерева целей начинается с формулировки главной цели, которая может быть количественной или качественной. Цели более низкого уровня можно рассматривать как средство достижения целей более высокого уровня.

Каждую цель более высокого уровня можно представить как самостоятельную систему, которая включает в себя цели более низкого уровня как ее элементы (подсистемы). При этом важно установить наиболее полный состав подсистем. Например, надо выработать решения по усовершенствованию принятия и реализации управленческих решений. главную цель можно сформулировать как повышение эффективности производства за счет совершенствования процессов принятия и реализации управленческих решений (рис. 4). Эта цель разбивается на цели второго уровня:

1.1. совершенствование методов принятия решений;

1.2. использования вычислительной техники для обработки информации в процессе принятия решений;

1.3. усовершенствования организации принятия решений;

1.4. усовершенствования реализации решений;

1.5. повышения квалификации кадров в области принятия решений.

Цели второго уровня могут быть расчленены на цели третьего и последующих уровней, как это представлено на рис. 4.

Признаком завершения построения дерева целей является формирование таких целей, которые далее не расчленяются и дают конечные результаты, определены главной целью.

Системний підхід до управління персоналом фірми

Рис.4. Дерево целей по усовершенствованию принятия и реализации управленческих решений.

Цели третьего уровня:

1.1.1. совершенствование и расширение сферы использования экспертных методов;

1.1.2. внедрение прогрессивных формально логических методов ;

1.1.3. внедрение математических методов принятия решений;

1.2.1. использования ЭВМ для сбора информации и принятия решений;

1.2.2. использования ЭВМ для обработки экспертных оценок;

1.2.3. использования ЭВМ для моделирования процессов принятия решений;

1.3.1. уточнения распределения прав и ответственности принятия решения;

1.3.2. упорядочения организации коллективной работы по принятию решений;

1.4.1. обеспечение своевременного доведения решений до исполнителей;

1.4.2. использования ЭВМ для учета и контроля реализации решений;

1.4.3. обеспечения регулирования реализации;

1.4.4. систематическая оценка эффективности реализованных решений;

1.5.1. повышения квалификации;

1.5.2. повышения квалификации специалистов и технических исполнителей.

Для формулировки целей и оценки их значимости широко используются экспертные методы. Важность целей по отношению друг к другу оценивается а втором и последующих уровнях с помощью метода ранжирования и взвешивания.

При ранжировании каждой цели приписывается порядковый номер, который показывает ее относительную важность для достижения цели более высокого уровня. При взвешивании устанавливается коэффициент значимости каждой цели в долях единицы или в процентах по отношению к цели более высокого уровня и по отношению к главной цели. При определении коэффициентов значимости вопрос ставится так: на сколько будет достигнута главная цель (1) если удастся полностью достичь цели 1.1.

Для определения коэффициентов значимости по отношению к главной цели необходимо последовательно умножить коэффициенты для всей цепи по всем звеньям целей более высокого уровня. Например,

g 1 1.1.1. = g 1.1. * g 1.1.1.

Взвешивание целей дает ориентиры для распределения ресурсов в зависимости от степени важности цели.

Метод построения дерева целей используется для разработки целевых программ и решение проблем, которые имеют иерархическую структуру.

Целями управления персоналом предприятия являются :

q повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

q повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли;

q обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

3.разработка математической модели задачи.

Как было отмечено в предыдущем разделе, одной из главных функциональных задач управления повышения производительности системы.

Производительность подразумевает эффективное, рациональное использование не только одной труда, но и успех других ресурсов-капитала, земли, сырья, материалов, энергии, информации. Вот почему при определении стратегии и тактики любого предприятия анализ производительности обязательно предусматривает сопоставление результатов производства с уровнем использования факторов производства. Вместе с этим, качество большинства и производительность всех этих факторов напрямую зависит от качества трудовых ресурсов и уровня использования их потенциала.

Уровень производительности труда определяется количеством производительности (объемом работ или услуг), производимой одним работником за единицу рабочего времени (час, смену, сутки, месяц, квартал, год) или количеством рабочего времени, затрачиваемого на производство единицы продукции (использование работ или услуг).В практике реального управления предприятием большое значение приобретает необходимость количественного определения влияния отдельных факторов на уровень производительности труда. Расчеты базируются на выявленных резервов (неиспользованных возможностей) рост производительности труда, проявляющиеся как в пространстве (за всеми участками предприятия), так во времени (за календарным графиком их возможного использования).

Для анализа влияния отдельных факторов используются различные экономико-статистические методы. Наиболее удобным является метод элиминирования. Суть этого метода заключается в том, что абстрагируясь от взаимовлияния факторов, последовательно рассматривается влияние каждого фактора на результативный показатель при неизменности других факторов.

Рассмотрим метод цепных подстановок. С целью определения факторов строят таблицу, в которой сверху перечисляют все необходимые факторы, начиная с количественных и заканчивая качественным. Затем приводится “произведение факторов”, или результативный показатель и наконец, графа для расчета величины влияния факторов. В первую строку таблицы (пулевая подстановка) записываются плановые (базовые) показатели. Для расчета влияния первого фактора проводят замену его величины с плановой (базовой) на фактические, а другие данные оставляют неизменными. разница между полученным расчетным показателем (Д1) и плановым (базовым) Дn составляет величину первого фактора. Для расчета второго фактора его величину во второй подстановке также заменяют на фактическую величину (первый при этом здесь и далее остается также на фактическом уровне), а величину влияния фактора, который анализируется, определяют как разницу между первым, вторым и расчетным показниками. такая процедура замещения выходных плановых показателей на фактическую величину осуществляется до тех пор, пока в последней строке не будут все фактические значения факторов, которые изучаются, а их величина влияния не будет определена как соответствующая разница расчетных произведений факторов.

Такой процесс расчета приведены в таблице 1.

Таблица 1. Сэма выявления факторов способом цепных

подстановок

Номер подстановки и название фактора

Факторы, которые влияют

на показатель

Произведение факторов Величина влияния факторов
Нулевая подстановка П П П П

Дn

Первая подстановка, первый фактор Ф П П П

Д1

Д1-Гп

Вторая подстановка, второй фактор

Ф

Ф П П

Д2

Д21

Третья подстановка, третий фактор

Ф

Ф Ф

П

Д3

Д32

Четвертая подстановка, четвертый фактор

Ф

Ф Ф Ф

Дф

Дф3

Примечания:

1.Умовні обозначения: П — плановые, Ф — фактические значения факторов.

2. 1-й, 2-й, 3-й — количественные факторы, 4-й (последний) — качественный фактор.

4.разработка алгоритма решения задачи.

Алгоритм — это точное описание (метод, правило), который определяет последовательность действий над исходными данными при решении задачи для получения результатов.

Рассмотрим алгоритм анализа трудовых факторов на объем производства продукции.

Анализ влияния отдельных факторов, как уже описано в разделе 3, осуществляется методом элиминирования.

Шаг 1. Определение факторов влияния одновременно действующих трудовых факторов на объем производства, исходя из того, что объем производства рассчитывается как произведение взаимосвязанных факторов.


Объем

производства, =

грн.

Численность

рабочих *

Среднее количество дней * работы 1 работника

Средняя продолжительность *

рабочего дня

Средне-

часовая выработка, грн.

Шаг 2. Выбор отчета о труде показателей: объема товарной продукции, среднесписочной численности, количества отработанных всеми работниками человеко-часов, общего количества отработанных всеми работниками человеко-дней.

Шаг 3. Расчет по полученным в шаге 2 данными показателей: среднего числа дней работы одного рабочего, средней продолжительности рабочего дня, среднемесячного, среднесуточного и среднего дынного выработки одного работника.

Шаг 4. Определение произведения факторов по підстановках (таблица 1).

Шаг 5. Определение величины влияния факторов на объем производства.

Шаг 6. Проверка — сумма влияний всех факторов должна равняться изменении фактического объема производства по сравнению с плановым.

5.Аналіз результатов практической реализации алгоритма.

Рассмотрим методику расчета влияния трудовых факторов на практике анализа по конкретному предприятию.

Таблица 2. Исходные данные для расчета факторов


Показатель

По плану

Фактически

Отклонения от плана

% выполнения плана

1 2 3 4 5 6
1 Товарная продукция за месяц, тыс.грн. 312,8 293,44 — 19,36 93,81
2 Середспискова численность рабочих 200 180 — 20 90,0
3 Общее количество отработанных всеми рабочими человеко-часов 36800 30888 — 5912 83,935
4 Общее количество отработанных всеми рабочими человеко-дней 4600 3960 — 640 86,086
5

Среднее число дней работы одного рабочего

(строка 4 : строка 2)

23 22 — 1 95,6
6

Средняя продолжительность рабочего дня

(строка 3: строка 4), часов

8,0 73,8 — 0,2 97,5
7

Выработка одного рабочего:

-среднемесячный, грн.

-среднесуточный, грн.

-среднечасовой, грн.

1564

68

8,5

1630,2

74,1

9,5

+66,2

+6,1

+1,0

104,2

109,0

111,8

Расчет методом цепных подстановок осуществляем в таблице 3, выбрав исходные данные из таблицы 1.

Таблица 3. Расчет влияния трудовых факторов на объем товарной

продукции


Номер подстановки и название фактора Числи-ность работ-ников Среднее количество дней одного рабочего Средняя продолжительность рабочего дня Среднего дынный выработка Объем товарной продукции тыс.грн. Величина влияния фактора, тыс.грн.
Нулевая подстановка 200 23 8,0 8,5 312,8
1.Вплив численности рабочих 180 23 8,0 8,5 281,52

281,2-312,8 =

= — 31,28

2.влияние среднего количества дней работы 1 работника 180 22 8,0 8,5 269,28 269,28-281,52 = = — 12,24
3. влияние средней продолжительности рабочего дня 180 22 7,8 8,5 262,55 262,55 — 269,28 = = — 6,73
4.Вплив среднего дынного выработки 180 22 7,8 9,5 293,44

293,44 — 262,55 =

= +30,89

ВМЕСТЕ — 19,36

Проведенный анализ свидетельствует, что объем товарной продукции, изготовленной за месяц за счет снижения фактической численности по сравнению с плановой привел к уменьшению фактического объема производства на 31,28 тыс.грн. по сравнению с плановым.

Под влиянием отклонения от плана фактической среднего количества дней работы 1 рабочего объем производства уменьшился на 12,24 тыс. грн.

Негативно повлияло на объем производства и сокращение средней продолжительности рабочего дня по сравнению с плановой (объем производства снизился на 6,73 тыс.грн.).

И только влияние середньогодинного выработки увеличил объем производства на 30,89 тыс.грн.

Определение размера влияния отдельных трудовых факторов позволяет разработать конкретные меры по устранению причин, негативно влияющих на результаты деятельности предприятия и определить размеры резервов производства.


ВЫВОДЫ

Эффективность управления персоналом в условиях рыночной экономики является одним из важнейших факторов экономического успеха предприятия. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. В сфере управления кадрами происходит последовательное смещение акцептов от технологических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса до целостного, системного подхода, в основе которого — долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно меняет “управление персоналом” от простого оперативного решения проблем, возникающих до определения будущих потребностей людей и развития их трудового потенциала.

Зарубежный опыт свидетельствует, что руководитель службы управления персоналом предприятия имеет широкие полномочия, является членом правления акционерного общества, активно влияет на кадровую политику предприятия.

В наше время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом, поскольку в стране практически нет специальных высших учебных заведений, которые бы готовили специалистов данного профиля.

Актуальным остается и вопрос повышения производительности труда, поскольку этот показатель в Украине значительно ниже, чем в странах с развитой рыночной экономикой. Уровень производительности труда в значительной мере зависит от уровня подготовки кадров.

Список использованной литературы:

1.Болюх М.А., Иващенко В.И. Экономический анализ хозяйственной деятельности. — К.: Урожай, 1998.

2.Івахненко В.М. Курс экономического анализа. — К.: “Знание-Пресс”, 2001.

3.Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М., Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). — М.: РЭП им Плеханова, 1993.

4. Киорринг В. Искусство управления. — М.: «БЕК», 1997.

5. Курочкин А.С. Управление предприятием. — К.: МАУП, 1998.

6.Магура М.И. Поиск и отбор персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997.

7.Управление персоналом (Под ред.Кибанова А.) — М.: «Инфра-М», 1997.

8.Уткин Э.А. Управление фирмой. — М.: «Акалис», 1996.

____________

Оставить комментарий


Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.