Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………………. 2

1.    Теоретические
аспекты системы управления персоналом на предприятии     3

1.1.    Система
управления персоналом: основные понятия, сущность….. 3

1.2.    Элементы
и методы управления персоналом…………………………….. 4

1.3.    Мотивация
–как важнейший элемент управления уперсоналом…… 8

1.4.    Оптимизации
процесса управления персоналом предприятия…… 11

2.    Система
управления персоналом в ООО «КМУ»…………………………… 18


Введение

Создание производства всегда
связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы
организации про­изводства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль.
Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний,
компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать
проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения
— едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда
коллектив предпри­ятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые
отно­шения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового
процесса, подготовкой и набором кадров, выбором опти­мальной системы заработной
платы, созданием отношений социаль­ного партнерство на предприятии.

Поэтому, для того чтобы
предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд
работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя
различные методы управления персоналом. В связи с эти актуальность темы
курсовой  работы не вызывает сомнения.

Особе внимание необходимо уделять
улучшению условий труда, к сожалению, с переходом к рыночной экономике этой
проблеме уделяется меньше всего внимания.

Цель курсовой работы изучить
систему управления персоналом на примере ООО «КМУ» и внедрить новые предложения
по совершенствованию существующей системы.


1.   
Теоретические
аспекты системы управления персоналом на предприятии

1.1.  
Система
управления персоналом: основные понятия, сущность

Управление персоналом — понятие
комплексное, охватываю­щее широкий спектр вопросов: от разработки концепции
кадрового менеджмента и мотивации работ­ников до организационно-практи­ческих
подходов к формированию механизма ее реализации в кон­кретной организации.

Современные концепции управ­ление
персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на
знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в со­ответствии
с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отно­шений
сопровождалось отходом от принципов иерархического управ­ления, жесткой системы
админист­ративного воздействия, созданием новой организационной культуры,
возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях
кадровая политика все­гда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она
остается одним из управленческих приори­тетов. Главная цель системы управ­ления
персоналом — создание ре­зультативных мотиваций, обеспе­чение компании
высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и со­циальное
развитие.

Чтобы эффективно  управ­лять
персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную
стратегию своего развития. Ведущие зару­бежные фирмы (такие, как «Джене­рал
моторс«, «»Форд«,  »Тойота«, »Мицубиси»,
«Сони» и др.) огром­ное внимание уделяют стратегичес­кому
планированию. В зависимос­ти от выбранных целей вырабаты­ваются стратегия —
программа дей­ствий, определяющая развитие ор­ганизации (расширение производ­ства
основной продукции и даль­нейшее продвижение ее на уже ос­военные рынки;
разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков
сбыта; диверсификация производствен­но-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая
модель управле­ния.

Традиционно стратегия рассма­тривалась
как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере
деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного
понятия: стратегия, отра­жающая управленческую филосо­фию современной фирмы,
основывается на признании равнозначно­сти внешних и внутренних факто­ров.

Сегодня общепризнано, что ее
реализация в значительной степе­ни зависит от кадровой составляющей.
Оптимальная кадровая поли­тика с точки зрения перспективных задач компании,
подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений,
удовлетво­ряющих и руководство предприя­тия, и его работников. Причем если
тактические шаги могут (и даже до­вольно часто) приводить к столк­новению
интересов руководства и рядового состава (выплаты диви­дендов, решение
социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

1.2.  
Элементы и
методы управления персоналом

Процесс управления трудом можно
разделить на три составляющие:  привлечение  персонала;  задействование
персонала; управление мотивацией работников.

Привлечение персонала
предусматривает выполнение следующих действий: а) определение потребности в
персо­нале; б) вербовка и отбор персонала; в) обучение и пере­обучение; г) высвобождение[1].

Управление определением
потребности в рабочей силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе
путем планирования, дифференциации потребности в раз­ные периоды времени и
корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

Вербовка и отбор персонала
производятся самим пред­приятием или специальными организациями по заказу пред­приятия.
В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего
места, а рабочее мес­то — для человека. Целью вербовки и отбора является пре­доставление
предприятию рабочих мест в необходимом ко­личестве и нужного качества, а
работнику — работы с уче­том его подготовки, способностей и склонностей и, нако­нец,
возможностей.

Управление отбором и вербовкой
персонала — тща­тельно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной
стратегии предприятия и мер ее достижения.

В работе по привлечению персонала
важное место от­водится обучению и переобучению работников, в том числе по
категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

Высвобождение персонала — это
сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или терри­ториальном
отношении.

Задействование персонала как одна
из составляющих работы по управлению трудом включает: а) распределение
сотрудников; б) контроллинг и развитие персонала; в) ротацию и меры обогащения
работы; г) планирование карье­ры; д) оценку работы; е) руководство
сотрудниками; ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Распределение сотрудников по
рабочим местам произ­водится на основе их соответствия трудовым функциям, с
учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного
срока или иными методами, а так­же с учетом внешних условий работы.

Контроллинг персонала — это
современная концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку
гипотезы достижения экономи­ческой и социальной эффективности управления трудом;
во-вторых, координацию различных мер кадровой по­литики предприятия с
политикой, например, в области тех­нической модернизации; в-третьих, подготовку
информации для принятия обо­снованных решений.

Ротация, или запланированная
смена для работника рабочего места, позволяет избежать монотонности труда.

Планирование карьеры работника —
это осуществля­емое заранее планирование развития конкретного работ­ника за
время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности
занимаемых им долж­ностей по штатному расписанию.

Оценка работы сотрудников
применяется как для орга­низационного воздействия на них, так и для
материального вознаграждения.

Руководство сотрудниками в
управлении трудом осу­ществляется путем воздействия на целевые установки и
поведение в целях активизации труда работника, в том чис­ле в незапланированных
ситуациях.

В процессе управления трудом
уделяется внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются
централизация и децентрализация управления, определя­ется компетенция отделов,
служб и каждого работника.

Методы управления персона­лом в
зависимости от приня­той стратегии  условно можно сгруппировать следующим обра­зов:

— административные (ориенти­рованные
на определенные мотивы человеческого поведения — осозна­ние необходимости
трудовой дея­тельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и
т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распо­ряжений,
регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

— экономические (косвенно
воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и
отдельных работников);

— социально-психологические, базирующиеся
на использовании «формальных факторов мотивации — интересов, потребностей личности,
группы, коллектива.

Последние особенно активно
применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют
американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использова­нию
японского подхода, получившего название «уплотненная технология» (по
мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства
в (XI  в.).

Кадровая политика (механизм
выработки целей и задач, направленных на сохранение, укреп­ление и развитие
кадрового потен­циала, создание ответственного, высокопроизводительного  спло­енного
коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся
требования рынка) преуспевающих западных компа­ний, которая носит комплексный характер,
включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест
с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития
персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач
организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвиже­ния
работников; формирование мотивационных механизмов повы­шения заинтересованности
и удов­летворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение
маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Особое место в кадровой поли­тике
занимает планирование, в за­дачи которого входят: определение количественного и
квалификаци­онного состава требуемых работ­ников, способов их привлечения и
возможности сокращения лишнего персонала; поддержание знаний персонала в
соответствии с требованиями организации и обеспече­ние развития кадров; расчет
фи­нансовых затрат на запланирован­ные кадровые мероприятия и т.д.;
стимулирование повышения про­изводительности труда и создание условий для
удовлетворенности рвотой.

Успех управления трудовыми
ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала.
Отечественная практика свидетельствует, что уро­вень образования, профессио­нальная
подготовка и компетент­ность кадровиков на госпредприя­тиях недостаточно
высоки, возраст­ной состав неблагоприятен, уро­вень оплаты труда низок. Переход
к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качест­венного
состава работников служб управления персоналом, омоложе­ние кадровой структуры,
повыше­ние уровня образования, профес­сионализма, соответственно изме­нились
восприятие новых идей, методы работы с персоналом, воз­росла заинтересованность
в ре­зультатах труда.

1.3.  
Мотивация
–как важнейший элемент управления уперсоналом

Управление мотивацией труда
включает: а) выбор мо­тиваторов труда; б) политику заработной платы; в) поли­тику
вознаграждений и услуг; г) политику участия в успе­хе; д) управление затратами
на персонал.

Выбор мотиваторов труда является
основой управ­ления персоналом.

Система материального
стимулирования включает заработную плату денежные премии. Иногда в качестве
инструмента материаль­ною стимулирования используется система участия
работников в прибыли предприятия.

Заработная плата — вознаграждение
работников за труд и его ко­нечные результаты.

Организация оплаты труда на
предприятии основывается на сле­дующих принципах:

•  вознаграждение работников в
размерах, объективно отражаю­щих количество и качество затраченного труда и
результаты ра­боты коллектива;

•  предоставление предприятиям и
организациям, функциониру­ющим на основе различных форм собственности,
максималь­ной самостоятельности в вопросах оплаты труда;

•  государственная регламентация
размеров минимальной зара­ботной платы.

Отдельными элементами организации
оплаты труда являются формирование фонда оплаты труда, тарифная система, формы
и сис­темы заработной платы, коллективные договоры и отраслевые согла­шения.

Фонд оплаты труда включает все
денежные выплаты ра­ботникам предприятия по тарифным ставкам, сдельным
расценкам, окладам, премии (без выплачиваемых из фонда материального по­ощрения),
доплаты и все виды надбавок.

В современных условиях
предприятие вправе выбирать вид, сис­тему оплаты труда, условия премирования,
но в пределах заработан­ных на эти цели средств и с соблюдением установленного
в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по
одной профессии (специальности).

Коллективные договоры становятся
главным инстру­ментом регулирования оплаты труда на уровне предприятия. Они за­ключаются
между администрацией и трудовыми коллективами, пред­ставленными комитетами
профсоюзов. В коллективном договоре фиксируются условия оплаты труда
работников, входящие в компе­тенцию предприятия, размеры тарифных ставок и
окладов, формы и системы оплаты труда, порядок применения надбавок, доплат, пре­мий
и других видов вознаграждения, режим труда и отдыха, социаль­ная защита
работников.

Организация заработной платы
характеризуется тарифным и бес­тарифным вариантами.

В развитых странах мира за
последние годы получило широкое распространение системы платы за знания и компе­тенции,
и развитие системы гибких льгот.

Иными словами, развиваются
нетрадиционные (для стран с рыночной экономикой) методы оплаты труда, но при
этом:

1) они не вытесняют полностью
традиционную форму оплаты труда, а лишь дополняют ее — 73% компаний (из числа
обследо­ванных при выявлении тенденций в развитии систем оплаты тру­да)
используют систему должностных окладов для определения базовой заработной
платы;

2) они охватывают не всех
работников компаний, а только от­дельные их категории или подразделения (т. е.
рассматриваются пока в качестве экспериментальных): гибкие льготы, в частности,
рас­пространяются в среднем на 50% работников, участие в прибылях — на 21 —
40%, система платы за знания — на 1 — 20% работников.

Названные тенденции изменений в
системах оплаты труда в развитых странах связаны с необходимостью изменений в
струк­туре предприятий и методов управления ими вследствие ускоре­ния
научно-технического прогресса и глобальной конкуренции.

Поскольку премирование за текущие
результаты деятельности яв­ляется основной формой поощрения работников, а в
современных ус­ловиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда,
важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для
предприятия.

Экономически эффективной можно
считать систему премирова­ния, которая формирует уровень оплаты труда в
соответствии со степе­нью выполнения показателей и условий премирования и
обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достиже­ние
эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть
заработной платы, или равного этой части.

Эффективная система премирования
должна положительно вос­приниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно
непре­менное условие признания премиальной системы эффективной — ее связь с
задачами поддержания необходимых пропорций в росте произ­водительности труда и
средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных
категорий работников, с дру­гими задачами организации заработной платы.

Многочисленные виды доплат и
надбавок к основной заработной плате позволяют более гибко увязывать оплату с
результатами труда, с де­ловыми качествами работника, с объемом его трудовых
затрат, а также влиять на заинтересованность работников в результатах работы
предприятия.

Все действующие в настоящее время
доплаты и надбавки можно разде­лить на две большие группы: 1) на не имеющие
ограничений в применении в зависимости от сферы трудовой деятельности и 2)
изменяемые в определен­ных сферах приложения труда. Первая группа доплат и
надбавок, как прави­ло, регулируется в законодательном порядке. Доплаты и
надбавки с ограни­ченной сферой применения в свою очередь можно подразделить на
три группы: 1) доплаты стимулирующего характера — они теперь регулируются чаще
всего локальными актами; 2) доплаты, связан­ные с особым характером выполняемой
работы или сферы приложения тру­да, они могут регулироваться законами,
постановлениями, договорами и соглашениями и другими нормативными актами; 3)
доплаты компенсацион­ного характера (за условия труда, за повышенную
интенсивность труда и т.п.), которые сочетают локальное регулирование с
законодательно опреде­ленными минимальными нормами.

В системах поощрения работников
единовременные премии и возна­граждения позволяют повысить стимулирующее влияние
систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых
работода­телю результатов в процессе производства. Единовременные премии и
вознаграждения нередко являются не только материальным, но и. мораль­ным
поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает, как
правило, на всех предприятиях независимо от форм собст­венности.

1.4.  
Оптимизации
процесса управления персоналом предприятия

В начале 2000-х гг. в России
вновь обострились проблемы выбора пути и методов дальнейшего развития в рам­ках
рыночной трансформации экономи­ки и в перспективе перехода в постинду­стриальную
(информационную) ста­дию развития, Речь идет о более эффек­тивных методах
построения рыночного механизма экономики и преодоления по­несенных после 1991 г.
потерь в уровне экономического, научно-технического развития и благосостояния большинства
населения.

Стоит задача от преимуществен­но
административных реше­ний в сфере экономики перейти к вы­страиванию четкого
хозяйственного порядка, учитывающего общие зако­номерности рынка и особенности
страны. В этой связи формируются следующие требования к продолже­нию рыночных
реформ: перенесение центра тяжести реформационных уси­лий на регламентацию
хозяйственной деятельности и создание необходимых организационно-экономических
струк­тур, на выработку законов и кодексов поведения субъектов рынка, управлен­ческую
деятельность. Таким образом, актуализируется и проблема оптими­зации процесса
управления персона­лом.

При поиске пу­тей решения
поставленной задачи це­лесообразно выделить два уровня: глобальный и
национальный.

На глобальном уровне происходит
постепенный пересмотр мировых до­стижений науки управления с точки зрения
последствий применения новых технологий и информационной рево­люции. Это
касается как концептуаль­ных установок, так и организационно-экономических
методов и принципов. На сегодняшний день в управленчес­кой теории сложилась
следующая ис­ходная позиция в управлении челове­ческими ресурсами:

— работники являются  наиболее важным
активом предприятия;

— реализация поставленных целей
невозможна без соответствующей организационной культуры;

— стратегия управления человечес­кими
ресурсами неотделима от об­щей стратегии фирмы;

— максимальное  использование  че­ловеческих
ресурсов основано на раскрытии творческого потенциа­ла работника;

— основная роль в управлении пер­соналом
отводится непосредствен­но руководителям, которые плани­руют, организуют и
контролируют работу объекта управления.

Сегодня предприниматель теорети­чески
способен воспринять ту мысль, что любая проблема предприятия — это проблема
управления человечески­ми ресурсами. Тем не менее, на практи­ке получается, что
управление персона­лом на предприятиях осуществляется разными подразделениями,
что каждый отдельно взятый работник, по суще­ству, является «ничейным». Никто
пер­сонально не думает об использовании потенциала каждого» отдельно взятого
человеческого ресурса, его стоимости, отдаче и состоянии. А между тем этот
ресурс в силу своей специфики может быть самым дорогим, как в плане по­терь,
так и в плане приобретений. Се­годня в структуру «стратегии фирмы» как
комплексного планового документа если и включается проблема управле­ния
человеческими ресурсами, то где-то последними пунктами. В результате положение
дел зачастую таково, что интересы рядового работника мало отождествляются с
интересами фирмы. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого
потенциала стано­вится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и
опасным. То есть человеческий ресурс может ис­пользоваться по принципу «золотого
молотка, забивающего гвозди».

Можно выделить следующие основные
пробле­мы в области управления персоналом:

— Новое (рыночное) поле деятельно­сти
на прежней теоретической и практической основе.

— Управленческая стратегия не
отве­чает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут
использовать потенциал подчинен­ных.

— Понимание роли и места управле­ния
персоналом в системе хозяй­ствования не соответствует дей­ствительному объему и
характеру поставленных задач. Отсутствие преемственности в ра­боте  по
управлению персоналом (некоторые существующие формы устарели, новые, адекватные
вре­мени и ситуации еще не найдены).

— Не отработана технология изуче­ния
и внедрения в практику науч­ных разработок в области управ­ления персоналом.

— Неумение, работодателей точно
за­давать    «спецификации»    требуе­мых  параметров  работников, от­сутствие
умения проводить анализ рабочих мест и определять квали­фикационные требования
к рабо­чим местам, отсутствие анализа рынка труда и расчетов цены ра­бочей силы.

— Менталитет субъекта и объекта
уп­равления, отсутствие чувства рын­ка.

— Проблемы с качеством профессио­нально-квалификационной
подготовки и переподготовки персонала. Многие управленцы не изучали в вузах
рыночные отношения, а рос­сийские специалисты новой фор­мации в основном
обучены на за­рубежных учебниках, не адаптиро­ванных к условиям стремительно­го
перехода к рынку и не рассчи­танных на отечественный ментали­тет.

— Действие антирыночных сил (мас­сированная
организованная пре­ступность и коррупция с особой  остротой ставят проблему
безо­пасности и доверия в ущерб про­фессионализму при подборе кад­ров).

Реализация целей оптимизации
процесса управления персоналом, ос­нованная на учете специфики истори­ческого
этапа, требует использования соответствующих методов. Среди та­ких методов
можно выделить метод воздействия на персонал предприятия обновленной
организационной культу­ры.

Организационная культура опреде­ляет
для всех работников ценности и правила поведения в организации. Возможной
стратегией переходного к рынку периода в плане изучаемой про­блематики является
освоение персона­лом предприятия философии марке­тинга посредством
корпоративной цен­ности — маркетинг. В данном случае под маркетингом понимается
филосо­фия функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией произ­водственно-сбытовой
деятельности на удовлетворение потребностей людей. С изменением прежних
условий, постановкой новых целей вызревает необходимость трансформации орга­низационной
культуры. В случае заме­ны «социалистической» цивилизации на «рыночную» да еще
в условиях ус­корения научно-технической револю­ции меняются внутренние и
внешние условия функционирования предприя­тия. В организациях, ориентирующих­ся
в своей деятельности на потребителя, доминирующей формой управле­ния становится
рыночная форма, ее критерий — прибыльность, технологи­ческий инструментарий —
маркетинг. Через сформированную новую (с мар­кетинговой составляющей) организа­ционную
культуру трансформируется сознание и качество работы специали­стов различных
направлений.

В условиях переходной к рынку
экономики оптимальное использова­ние человеческих ресурсов подразу­мевает
формирование нового (марке­тингового) «образа мышления» персо­нала, который
предусматривает:

• переход от недостаточного внима­ния
к потребителю — к четкому удовлетворению   его    потребнос­тей;

переход к осознанию того обстоя­тельства,
что потребитель являет­ся неотъемлемой частью устойчи­вости предприятия;

•  необходимость сочетания в
долго-срамных  взаимоотношениях инте­ресов потребителя и предприятия;
интегрированную      деятельность, включающую персонал всей орга­низации с
акцентом на поддержку постоянных взаимоотношений.

Ключевая роль в обновлении орга­низационной
культуры и ее использо­вании в процессе управления персона­лом отводится
непосредственно руко­водителям. Но они, прежде всего, сами должны
соответствовать изме­нившимся условиям, улавливать связи между целями
предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от
соответствующей прибыли.

Если раньше директор доперестро­ечных
времен занимался прежде всего производством, сбытом, администри­рованием, то в
новых условиях он дол­жен в своей деятельности опираться на стратегический,
оперативный и организационный маркетинг. Ему не­обходимо владеть
демографическим, экономическим, экологическим, техно­логическим, политическим,
культур­ным и другими аспектами рыночной информации. При выработке стратегии
теперь надо уметь ответить на такие вопросы, как: четко ли определена цель и
насколько она ориентирована на рынок? сформулированы ли задачи по
позиционированию компании на рынке, обусловливающие планирова­ние и реализацию
услуг? соответству­ют ли эти задачи возможностям и ре­сурсам компании? имеются
ли у компании достаточные доли сегментов рынка, товаров, территорий и элемен­тов
маркетингового комплекса и т.д.

Конкуренция и технологические из­менения
предполагают, среди прочих, ответы на вопросы: обладает ли руко­водитель службы
маркетинга доста­точным авторитетом, чтобы влиять на действия компании,
связанные с удов­летворением покупателей? оптимальна ли организационная
структура компа­нии с точки зрения функций, товаров, территорий,
элементс*%1аркетингово-го комплекса? эффективно ли взаимо­действуют офисные
службы и службы маркетинга? В системе управления ин­формационная система,
система пла­нирования, мониторинга и контроля, разработка новых продуктов — все
они подчинены идее развития рынка и прибыльности.

Некоторые руководители оператив­но
меняют оргструктуры управле­ния — например, статус начальника отдела маркетинга
повышают до уров­ня вице-президента компании по мар­кетингу. Вице-президент
компании по маркетингу часто встречает противо­действие со стороны других
вице-пре­зидентов предприятия. Например, вице-президент компании по произ­водству
может отрицательно относить­ся к перестройке производства исходя из требований
рынка. Поэтому в ряде случаев наилучшим выходом из со­здавшейся ситуации
является повыше­ние статуса вице-президента по марке­тингу до уровня первого
вице-прези­дента.

Трансформация организационной
культуры в соответствии с маркетинго­вой стратегией управления требует глубоких
знаний и гибкости. Необхо­димо учитывать, во-первых, направ­ленность
воздействия культуры, ее сдерживающую либо мобилизующую силу при реализации
поставленной цели. Например, в организациях с бю­рократической культурой часто
оказы­вается сопротивление любой попытке менеджеров нарушить устоявшийся
порядок. Во-вторых, глубину и силу воздействия.

Итак, в рамках рыночной
трансформа­ции экономики в подходах к уп­равлению персоналом требуется достижение
глубинной трансфор­мации  менталитета  субъекта   и объекта управления. С
учетом этапа развития страны и ее  национальных  особенностей эта 
трансформация возможна в значительной степени через об­новленную
организационную куль­туру. Трансформация прежней органи­зационной культуры идет
через потребности рыночной экономики с акцентом на корпоративную цен­ность —
маркетинг. Достижение поставленных целей будет успешным благодаря лично­сти
менеджера, его профессиона­лизму, творческому потенциалу, чувствительности к
переменам. Система экономики предприятия станет адекватной достижению цели
только тогда, когда каждое рабочее место будет способствовать ей в этом.
Практическая реализация концепции оптимизации процесса управления персоналом
может быть успешной при достижении соответствия между целя­ми, стратегией
управления предприя­тием, стратегией управления персона­лом, организационной