Конкурентные стратегии

План курсовой работы:

Введение………………………………………………………………….стр.2

I.         
Пять
сил конкуренции по М. Портеру. ………………………..стр.2

II.       
Выбор
базовой стратегии конкуренции. ………………………стр.6

III.     
Модель
М. Портера. ………..……………………………………стр.7

IV.     
Модель
«продукт=>рынок»……………………………………..стр.11

V.       
Модель
«доля рынка=>рост рынка»……………………………стр.13

VI.     
Модель
«привлекательность рынка=>преимущества  в конкуренции»……………………………………………………………..стр.15

VII.    
Стратегия
внедрения новшеств…………………..…………….стр.16

VIII.   Стратегия
немедленного реагирования на потребности рынка.

……………………………………………………..………………………стр.18

Заключение……………………………………………………………….стр.20

Введе­ние

Ни одно предприятие не
может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим
характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор
приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям
развития рыночной ситуации и наилуч­шим способом использующей сильные стороны
деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия
конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами
в долгосроч­ной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Конкурентный анализ
вклю­чает два основных этапа:

• определение
главных конкурентных сил в отрасли;


формулирование основных вариантов конкурентных страте­гий.

Признанным
лидером разработки конкурентного анализа явля­ется профессор Гарвардской школы
бизнеса М. Портер, автор ос­новных моделей по определению главных сил
конкуренции и вари­антов конкурентных стратегий.

I.Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля
рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, на­сколько эффективно компания
противодействует следующим конку­рентным силам (рис. 1):

ÿ проникающим в
отрасль новым конкурентам, выпускаю­щим подобные товары;

ÿ
угрозе
со стороны товаров-заменителей (субститутов);

ÿ
компаниям-конкурентам,
уже закрепившимся на отраслевом рынке;

ÿ
воздействию
продавцов (поставщиков);

ÿ
воздействию покупателей
(клиентов).

1. Новые
конкуренты.

Их появление в отрасли могут преду­предить следующие входные барьеры:

ÿ

экономия на масштабе и опыте производства уже обосно­вавшихся в отрасли фирм
помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен
потенциаль­ным конкурентам;

ÿ

дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго­вые марки, подчеркивающие
уникальность товара и при­знание его покупателями (например, трудно
конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов — Палеха,
Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую
непревзойденность этих торговых марок);

ÿ

потребность в капитале. Очень часто эффективная конку­ренция требует крупных
первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании

Конкурентные стратегии

Конкурентные стратегии                                                   

Конкурентные стратегии

с экономией на
опыте и масштабе соз­дает, в частности, серьезные препятствия для новых инве­стиций
в российскую автомобильную отрасль;

ÿ

издержки переориентации, связанные со сменой поставщи­ков, переобучением персонала,
научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

ÿ

необходимость создания новой системы каналов распреде­ления. Так, из-за
отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма «Эпл» не
смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский
рынок;

ÿ

политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок,
например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или
от­сутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появ­ление товаров,
эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так,
конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия,
выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это
диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

ÿ
проведение ценовой конкуренции,
которая переключает вни­мание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

ÿ
рекламные атаки на потребителей.
Так, производители шо­коладных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны
субститутов — сухих смесей для легких завтраков, развора­чивают агрессивную
рекламную кампанию своих изделий;

ÿ
• и производство новых,
привлекательных про­дуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изго­товителей
колбасных изделий, производители сыра начина­ют выпуск новых, оригинальных
сортов с разнообразными добавками;

ÿ • улучшение
качества обслуживания при продаже и распро­странении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция  и  ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного
сосуще­ствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее
сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото­рых характерны:

ÿ
•   большое
число конкурентов;

ÿ
•   однородность
выпускаемых товаров;

ÿ
•   наличие
барьеров снижения издержек, например  стабильно      высокие постоянные
затраты;

ÿ
•   высокие
выходные барьеры (когда фирма не может выйти         из отрасли, не понеся при
этом значительных убытков);

ÿ
•  
зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха­рактерна для мирового
компьютерного рынка, столкнувше­гося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из
способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование
сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

* Один из
вариантов метода сравнительных преимуществ  предложен российским экономистом А.
Юдановьм. Он разде­лил все многообразие конкурентных стратегий фирм, дейст­вующих
на одном рынке, на четыре типа, различающихся ха­рактером своей конкурентной
стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них
приведен к определенному типу биологического поведения и имеет со­ответственную
аналогию.

Коммутанты (серые мыши) —
маленькие, гибкие, легко под­страивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы.
Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не при­вязаны прочно к определенной
области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают
низкой устойчивостью.

Гибкость и
приспособляемость составляют основу конку­рентной стратегии. Тип, очень
характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную
кампанию в средствах массовой информации, даже не назы­вают характер своей
деятельности (что, впрочем, встреча­ется все реже), поскольку готовы использовать
любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы)
-узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых
потребно­стей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение
ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия —
основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский
рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных
высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы —
в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять
кон­троль над рынком, вернее, над его значительной долей. Кон­курентная
стратегия — низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение
массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных
кон­курентов. Протекционистская политика правительства, за­щищая отечественные
фирмы, одновременно подавляет сти­мулы для повышения качества, снижения
издержек россий­ских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего,
мотыльки — почти эфемерные создания) — фирмы, чьим конкурентным преимуществом
яв­ляются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком,
не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности.
Более эф­фективно   действуют   как   венчурные   (рисковые) подразделения
крупных фирм или их дочерние организации. *

4.
Сила воздействия поставщиков.
Фирма конкурирует, то
есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными про­изводителями,
но и со своими контрагентами-поставщиками, кон­курентами.

Сильные
поставщики могут:

ÿ

повышать цену на свои товары;

ÿ

снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков
определяется:

ÿ

наличием крупных компаний-поставщиков;

ÿ

отсутствием заменителей поставляемых товаров;

ÿ

ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, — один из неглавных заказчиков;

ÿ  •
решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо­димых экономических
ресурсов;

ÿ 

способностью присоединить фирму-покупателя путем вер­тикальной интеграции.

5. Сила
воздействия покупателя.
Конкуренция со стороны покупателей выражается:

ÿ

в давлении на цены в целях их снижения;

ÿ

в требованиях более высокого качества;

ÿ

в требованиях лучшего обслуживания;

ÿ • в сталкивании
внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

     
Сила покупателя зависит от:

ð
сплоченности
и концентрированности группы потребителей;

ð
степени
важности продукции для покупателей;

ð
диапазона
ее применения;

ð
степени
однородности продукции;

ð
уровня
информированности потребителей;

ð
других
факторов.

II.Выбор
базовой стратегии конкуренции.

 Базовая
стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурент­ного поведения
предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения пре­имуществ над конкурентами,
является центральным моментом в стратегиче­ской ориентации предприятия. От ее
правильного выбора зависят все после­дующие маркетинговые действия предприятия.
Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры.
Однако, сформи­ровавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах
некоторые сте­реотипы относительно того, как необходимо конкурировать на
российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению
данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции не­обходимо
избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В
первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой
рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции.
Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки — это те, которые
развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как
показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные
барьеры, протекции со стороны государства, непритязатель­ных потребителей, дешевую
систему поставок и самое меньшее число альтер­нативных отраслей, способных их
заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех
подвержен атакам конкурентов, веро­ятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо
также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится
к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это
придает им уверенность в себе. Но подражать дру­гим — значит лишиться
какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ — верный путь к
банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным
преимуществом, не предпринимают никаких уси­лий для того, чтобы не потерять их.
Наличие конкурентного преимущества не­обходимо воспринимать как свершившийся
факт, достигнутую  цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С
другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а
также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет пред­приятия
отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в
деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных
целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос
где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда явля­ется одним из
ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает
практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важ­ным параметрам
стратегии конкуренции часто приводит к негативным послед­ствиям. Опросы
работников московских предприятий, реализующих компью­терную технику показали,
что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из
вида как, с помощью каких средств возмож­но достижение успеха. Перенос старых,
используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки
не приносит желаемых ре­зультатов. Вопрос: как конкурировать является столь же
важным и критиче­ским и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой
ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно
внимания уделяется и определению начала и окончания пе­риода использования
разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного
цикла товара, увеличение количества товаров, исполь­зующих технологические решения
быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка,
политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный
выбор начала внедре­ния новой стратегии конкуренции и периода ее использования
на рынке.

К
общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его
слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на
противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитыва­ет
особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей.
Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт,
способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные
реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать
в качестве объекта сопер­ничества не только предприятие, но и. его аппарат
управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и
адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить,
что борьба с конку­рентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И
поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против
предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся
услугами конкурентов.

III. Модель М. Портера.

Подход М.Портера
к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении.
Устойчивость позиций предприятия на рынке опре­деляют: издержки, с которыми
производится и сбывается продукция; незамени­мость продукта; сфера конкуренции (т.е.
объем обработки рынка).

Достичь
конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

обеспечения
более низких издержек на производство и сбыт товара. Низ­кие издержки означают
способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со
сравнимыми характеристиками, но с меньшими затрата­ми, чем конкуренты. Продавая
свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие
получает дополнительную прибыль;

обеспечения
незаменимости продукта с помощью дифференциации. Диф­ференциация означает
способность предприятия обеспечить покупателя това­ром, обладающим большей
ценностью, т.е. большей потребительной стои­мостью. Дифференциация позволяет
устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Конкурентные стратегии Помимо этого
перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фрон­та» рынке
конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор
можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью
предприятия, предложенную М.Портером, на рис. 2

Конкурентные стратегии

%%

Конкурентные стратегии

Конкурентные стратегии    0                                                                                              
Относительная

Конкурентные стратегии Конкурентные стратегии                                                                                                                                                                           
доля рынка

           
Обработка                                                                                                                  
Обработка всего

           
определенной                                                                                                        
рынка через лидерство

           
рыночной ниши                                                                                                     в
затратах или дифферен-

                                                                                                                                                цирование
продукта

Конкурентные стратегии Конкурентные стратегии                                             Критическая

                                                
область

На
рис.2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для завоевания
лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном
сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к
конкурентам.

Успеха
добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно
небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий
дублировать поведение крупных предприятий, не счи­таясь со своими реальными возможностями,
приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.

Для
подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять пра­вило:
«Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную
долю на минимальном рынке».

Исходя
из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомен­дует использовать
одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 3

                                            
      КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Конкурентные стратегии                                                       
Неповторимость        Преимущества в

                                                       
продукта                      издержках

Конкурентные стратегии

Дифференцирование               Лидерство за счет

                                                 экономии 
на издержках

                       Концентрация на сегменте

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться для отправки комментария.

Монолитный поликарбонат продажа по доступным ценам цена поликарбонат монолитный.