Конкурентные стратегии

План курсовой работы:

Введение………………………………………………………………….стр.2

I.         
Пять
сил конкуренции по М. Портеру. ………………………..стр.2

II.       
Выбор
базовой стратегии конкуренции. ………………………стр.6

III.     
Модель
М. Портера. ………..……………………………………стр.7

IV.     
Модель
«продукт=>рынок»……………………………………..стр.11

V.       
Модель
«доля рынка=>рост рынка»……………………………стр.13

VI.     
Модель
«привлекательность рынка=>преимущества  в конкуренции»……………………………………………………………..стр.15

VII.    
Стратегия
внедрения новшеств…………………..…………….стр.16

VIII.   Стратегия
немедленного реагирования на потребности рынка.

……………………………………………………..………………………стр.18

Заключение……………………………………………………………….стр.20

Введе­ние

Ни одно предприятие не
может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим
характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор
приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям
развития рыночной ситуации и наилуч­шим способом использующей сильные стороны
деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия
конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами
в долгосроч­ной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Конкурентный анализ
вклю­чает два основных этапа:

• определение
главных конкурентных сил в отрасли;


формулирование основных вариантов конкурентных страте­гий.

Признанным
лидером разработки конкурентного анализа явля­ется профессор Гарвардской школы
бизнеса М. Портер, автор ос­новных моделей по определению главных сил
конкуренции и вари­антов конкурентных стратегий.

I.Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля
рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, на­сколько эффективно компания
противодействует следующим конку­рентным силам (рис. 1):

ÿ проникающим в
отрасль новым конкурентам, выпускаю­щим подобные товары;

ÿ
угрозе
со стороны товаров-заменителей (субститутов);

ÿ
компаниям-конкурентам,
уже закрепившимся на отраслевом рынке;

ÿ
воздействию
продавцов (поставщиков);

ÿ
воздействию покупателей
(клиентов).

1. Новые
конкуренты.

Их появление в отрасли могут преду­предить следующие входные барьеры:

ÿ

экономия на масштабе и опыте производства уже обосно­вавшихся в отрасли фирм
помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен
потенциаль­ным конкурентам;

ÿ

дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго­вые марки, подчеркивающие
уникальность товара и при­знание его покупателями (например, трудно
конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов — Палеха,
Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую
непревзойденность этих торговых марок);

ÿ

потребность в капитале. Очень часто эффективная конку­ренция требует крупных
первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании

Конкурентные стратегии

Конкурентные стратегии                                                   

Конкурентные стратегии

с экономией на
опыте и масштабе соз­дает, в частности, серьезные препятствия для новых инве­стиций
в российскую автомобильную отрасль;

ÿ

издержки переориентации, связанные со сменой поставщи­ков, переобучением персонала,
научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;

ÿ

необходимость создания новой системы каналов распреде­ления. Так, из-за
отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма «Эпл» не
смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский
рынок;

ÿ

политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок,
например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или
от­сутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появ­ление товаров,
эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так,
конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия,
выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это
диетический продукт с низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

ÿ
проведение ценовой конкуренции,
которая переключает вни­мание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

ÿ
рекламные атаки на потребителей.
Так, производители шо­коладных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны
субститутов — сухих смесей для легких завтраков, развора­чивают агрессивную
рекламную кампанию своих изделий;

ÿ
• и производство новых,
привлекательных про­дуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изго­товителей
колбасных изделий, производители сыра начина­ют выпуск новых, оригинальных
сортов с разнообразными добавками;

ÿ • улучшение
качества обслуживания при продаже и распро­странении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция  и  ее интенсивность.

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного
сосуще­ствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее
сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото­рых характерны:

ÿ
•   большое
число конкурентов;

ÿ
•   однородность
выпускаемых товаров;

ÿ
•   наличие
барьеров снижения издержек, например  стабильно      высокие постоянные
затраты;

ÿ
•   высокие
выходные барьеры (когда фирма не может выйти         из отрасли, не понеся при
этом значительных убытков);

ÿ
•  
зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха­рактерна для мирового
компьютерного рынка, столкнувше­гося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из
способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование
сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

* Один из
вариантов метода сравнительных преимуществ  предложен российским экономистом А.
Юдановьм. Он разде­лил все многообразие конкурентных стратегий фирм, дейст­вующих
на одном рынке, на четыре типа, различающихся ха­рактером своей конкурентной
стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них
приведен к определенному типу биологического поведения и имеет со­ответственную
аналогию.

Коммутанты (серые мыши) —
маленькие, гибкие, легко под­страивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы.
Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не при­вязаны прочно к определенной
области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают
низкой устойчивостью.

Гибкость и
приспособляемость составляют основу конку­рентной стратегии. Тип, очень
характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную
кампанию в средствах массовой информации, даже не назы­вают характер своей
деятельности (что, впрочем, встреча­ется все реже), поскольку готовы использовать
любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы)
-узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых
потребно­стей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение
ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия —
основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский
рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных
высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы —
в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять
кон­троль над рынком, вернее, над его значительной долей. Кон­курентная
стратегия — низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение
массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных
кон­курентов. Протекционистская политика правительства, за­щищая отечественные
фирмы, одновременно подавляет сти­мулы для повышения качества, снижения
издержек россий­ских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего,
мотыльки — почти эфемерные создания) — фирмы, чьим конкурентным преимуществом
яв­ляются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком,
не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности.
Более эф­фективно   действуют   как   венчурные   (рисковые) подразделения
крупных фирм или их дочерние организации. *

4.
Сила воздействия поставщиков.
Фирма конкурирует, то
есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными про­изводителями,
но и со своими контрагентами-поставщиками, кон­курентами.

Сильные
поставщики могут:

ÿ

повышать цену на свои товары;

ÿ

снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков
определяется:

ÿ

наличием крупных компаний-поставщиков;

ÿ

отсутствием заменителей поставляемых товаров;

ÿ

ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, — один из неглавных заказчиков;

ÿ  •
решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо­димых экономических
ресурсов;

ÿ 

способностью присоединить фирму-покупателя путем вер­тикальной интеграции.

5. Сила
воздействия покупателя.
Конкуренция со стороны покупателей выражается:

ÿ

в давлении на цены в целях их снижения;

ÿ

в требованиях более высокого качества;

ÿ

в требованиях лучшего обслуживания;

ÿ • в сталкивании
внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

     
Сила покупателя зависит от:

ð
сплоченности
и концентрированности группы потребителей;

ð
степени
важности продукции для покупателей;

ð
диапазона
ее применения;

ð
степени
однородности продукции;

ð
уровня
информированности потребителей;

ð
других
факторов.

II.Выбор
базовой стратегии конкуренции.

 Базовая
стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурент­ного поведения
предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения пре­имуществ над конкурентами,
является центральным моментом в стратегиче­ской ориентации предприятия. От ее
правильного выбора зависят все после­дующие маркетинговые действия предприятия.
Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры.
Однако, сформи­ровавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах
некоторые сте­реотипы относительно того, как необходимо конкурировать на
российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению
данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции не­обходимо
избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В
первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой
рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции.
Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки — это те, которые
развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как
показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные
барьеры, протекции со стороны государства, непритязатель­ных потребителей, дешевую
систему поставок и самое меньшее число альтер­нативных отраслей, способных их
заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех
подвержен атакам конкурентов, веро­ятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо
также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится
к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это
придает им уверенность в себе. Но подражать дру­гим — значит лишиться
какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ — верный путь к
банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным
преимуществом, не предпринимают никаких уси­лий для того, чтобы не потерять их.
Наличие конкурентного преимущества не­обходимо воспринимать как свершившийся
факт, достигнутую  цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С
другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а
также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет пред­приятия
отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в
деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных
целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос
где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда явля­ется одним из
ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает
практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важ­ным параметрам
стратегии конкуренции часто приводит к негативным послед­ствиям. Опросы
работников московских предприятий, реализующих компью­терную технику показали,
что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из
вида как, с помощью каких средств возмож­но достижение успеха. Перенос старых,
используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки
не приносит желаемых ре­зультатов. Вопрос: как конкурировать является столь же
важным и критиче­ским и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой
ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно
внимания уделяется и определению начала и окончания пе­риода использования
разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного
цикла товара, увеличение количества товаров, исполь­зующих технологические решения
быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка,
политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный
выбор начала внедре­ния новой стратегии конкуренции и периода ее использования
на рынке.

К
общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его
слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на
противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитыва­ет
особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей.
Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт,
способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные
реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать
в качестве объекта сопер­ничества не только предприятие, но и. его аппарат
управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и
адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить,
что борьба с конку­рентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И
поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против
предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся
услугами конкурентов.

III. Модель М. Портера.

Подход М.Портера
к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении.
Устойчивость позиций предприятия на рынке опре­деляют: издержки, с которыми
производится и сбывается продукция; незамени­мость продукта; сфера конкуренции (т.е.
объем обработки рынка).

Достичь
конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

обеспечения
более низких издержек на производство и сбыт товара. Низ­кие издержки означают
способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со
сравнимыми характеристиками, но с меньшими затрата­ми, чем конкуренты. Продавая
свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие
получает дополнительную прибыль;

обеспечения
незаменимости продукта с помощью дифференциации. Диф­ференциация означает
способность предприятия обеспечить покупателя това­ром, обладающим большей
ценностью, т.е. большей потребительной стои­мостью. Дифференциация позволяет
устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Конкурентные стратегии Помимо этого
перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фрон­та» рынке
конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор
можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью
предприятия, предложенную М.Портером, на рис. 2

Конкурентные стратегии

%%

Конкурентные стратегии

Конкурентные стратегии    0                                                                                              
Относительная

Конкурентные стратегии Конкурентные стратегии                                                                                                                                                                           
доля рынка

           
Обработка                                                                                                                  
Обработка всего

           
определенной                                                                                                        
рынка через лидерство

           
рыночной ниши                                                                                                     в
затратах или дифферен-

                                                                                                                                                цирование
продукта

Конкурентные стратегии Конкурентные стратегии                                             Критическая

                                                
область

На
рис.2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для завоевания
лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном
сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к
конкурентам.

Успеха
добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно
небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий
дублировать поведение крупных предприятий, не счи­таясь со своими реальными возможностями,
приведет в критическую область утрате конкурентных позиций.

Для
подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять пра­вило:
«Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную
долю на минимальном рынке».

Исходя
из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомен­дует использовать
одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 3

                                            
      КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

Конкурентные стратегии                                                       
Неповторимость        Преимущества в

                                                       
продукта                      издержках

Конкурентные стратегии

Дифференцирование               Лидерство за счет

                                                 экономии 
на издержках

                       Концентрация на сегменте

Оставить комментарий


Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.