Классификация управленческих решений

Министерство
образования РФ

Уральский
Государственный Экономический Университет

Кафедра менеджмента

Реферат

Классификация управленческих решений

                       

Исполнитель: ст. гр. М — 97 Скочко М.С.

Руководитель: проф. Пирожков В.А.

Екатеринбург

2001

Введение

Решение — это результат
мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к
необходимым действиям. Ре­шение может приниматься человеком в трех основных
системах: техни­ческой, биологической и социальной. Решение, принятое в
социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление
управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление
производственной и обслуживающей деятельностью, фор­мирование системы
управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое
консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим.

Как процесс УР — это поиск, группировка и анализ
требуемой ин­формации, разработка, утверждение и реализация УР. Как явление УР
— это план мероприятий, постановление, устное или письменное распо­ряжение и
т.п. Глобальная цель управления, являющаяся основой лю­бого решения,
заключается в максимальном удовлетворении потребно­стей и интересов человека,
коллектива, общества.

В зависимости от сферы разработки и реализации УР могут
исполь­зоваться разные формы.

Формы
разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол,
инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение,
правила, модель.

Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение,
принуж­дение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обуче­ние,
совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, дело­вое слово.

Концептуальная модель организации используется для
разделения управленческого труда при РУР. Она включает следующие основные
объекты: рынок, производство нового изделия, капитальные вложения, конкурентов,
затраты на маркетинг, производственные затраты, персо­нал, реализацию, ценные
бумаги, охрану окружающей среды, связь с общественностью, прибыль,
внешнеэкономическую деятельность, ин­новационную деятельность, системный аудит
организаций.

Управленческое решение — это результат анализа,
прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы
из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

1. Типология управленческих
решен
ий

1.1
Творческий характер управленческого решения

Управленческое
решение — это результат анализа, прогнози­рования, оптимизации, экономического
обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкрет­ной
цели менеджмента.

Обычно
в принятии любого решения присутствуют в раз­личной степени три момента:
интуиция, суждение и рациональ­ность. При принятии чисто интуитивного
решения
люди основы­ваются на собственном ощущении того, что их выбор
правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть
в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит
неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое
ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплано-вые
проблемы. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение.

Иногда
весьма эффективные интуитивные решения прихо­дят человеку во сне. Эти решения
необходимо немедленно за­фиксировать на бумаге или диктофоне, так как большая
часть такой информации забывается через 3—5 минут после пробуждения. Сновидения
— это существенная часть времени нашей мыслительной деятельности. Человек может
себе дать задание во время сна найти решения по каким-либо проблемам, иногда
это удается. Так, известный российский ученый Д.И. Менделеев во сне (в дреме)
нашел решение как упорядочить металлы, га­зы, аморфные вещества. Это решение
реализовалось в виде пе­риодической системы элементов (система элементов Менде­леева).

УР,
основанные на суждениях и здравом смысле, занимают большое место в общем
наборе решений. Приоритет опыта над новейшими знаниями характеризует данный
подход к РУР. Опыт имеет очень’ большое значение при разработке и выборе УР.
Новейшая теория может в конце концов оказаться конъ­юнктурной и
малоэффективной, а опыт, прошедший «огонь, во­ду и медные трубы», может быть
полезен для молодых и новых руководителей. Неслучайно школы бизнеса Московского
госу­дарственного университета и Государственного университета управления
выпустили несколько сборников управленческих си­туаций с вариантами их решений
и реальными последствиями, произошедшими в результате реализации этих решений.
Такие же сборники выпускают и ведущие университеты и компании мира. В них
отражена большая практическая и теоретическая проработка предлагаемых решений.
УР, основанные на сужде­ниях, — самые дешевые по затратам на их формирование и
вы­бор. Руководители ряда компаний сами создают у себя базы данных таких
решений по следующим схемам (рис. 1.):

Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений а) Ситуация, требующая УР       Цель     Текущая
ситуация    Проблема    Решение

Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений                                                           

Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений б)                                                  
Новая     Текущая ситуация     Проблема    Решение

                                                       цель

Рис. 1. Схемы формирования базы данных УР, основанные на суждениях:

а) решения, инициируемые
новыми ситуациями, б) решения, инициируемые новыми (плановыми) целями

     Рациональные
УР основаны на профессиональном использо­вании управленческих технологий
(целевых и процессорных) и методов разработки и выбора (аналитических,
статистических, активизирующих, экспертных и др.).

1.2 Классификация УP

Многие крупные
ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений.
Любая теория на­чинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения
однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация УР (рис.
2):

• по функциональной направленности:

планирующие, организующие,
активизирующие, коорди­нирующие, контролирующие, информирующие;

•по
организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

• по причинам:
ситуационные, по предписанию, про­граммные, инициативные, сезонные;

•по повторяемости выполнения: однотип­ные, разнотипные и
инновационные (нет альтернатив);

• по масштабам воздействия: общие и частные;

•по времени
действия: стратегические, тактиче­ские и оперативные;

• по
прогнозируемым результатам: с опре­деленным результатом, с вероятностным
исходом;

•по характеру разработки и реализа­ции: уравновешенные,
импульсивные, инертные, риско­ванные, осторожные;

• по методам переработки информации:

алгоритмические,
эвристические;

• по числу
критериев: однокритериальные, много­критериальные;

• по
направлению воздействия: внутренние и внешние;

•по глубине
воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

•по
ограничениям на ресурсы: с ограничен ниями, без ограничений;

• по способу
фиксации: письменные и устные.

 Рассмотрим более подробно данную
классификацию. Функциональная направленность определяется общей функ­цией
управления, которая инициировала разработку УР. Решения могут разрабатываться
для осуществления плановых мероприятий в компании или подразделениях. В
этих решениях определяют­ся необходимые параметры для стратегического или
тактиче­ского планирования деятельности компании. Большая группа УР посвящена организационным
проблемам
функционирования ком­пании, например, совершенствованию
организационной струк­туры управления, расширению компании. Для эффективного
управления персоналом разрабатываются решения по различ­ным аспектам активизации
деятельности
работников компании. Координирующие УР необходимы для
согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения
возмож­ной гармонизации в деятельности компании, например, решения, связанные с
изменениями закупочно-сбытовой политики компа­нии изменениями в штатном
расписании. Контролирующие УР направлены на обеспечение своевременного
выполнения произ­водственных планов и намеченных рубежей развития, например,
решения о методике проведения внутреннего аудита бухгалтер­ского учета и
контроля исполнения распоряжений. Информирую­щие УР направлены на
упорядочение информационного поля для работников компании и предоставления им
необходимой информации, например, информационное письмо руководителя компании
персоналу с сообщением о своей поездке на эконо­мический семинар в г. Давос.

Организация
разработки и реализации УР базируется на вы­боре приоритета в индивидуальном
или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к
разработке УР весь­ма характерен для организаций. Он требует от руководителя
уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На
разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения
несет персональную ответствен­ность за результаты его выполнения.
Индивидуальный подход к РУР весьма прозрачен как для руководителя, так и для
испол­нителя. В книге Ли Якокки «Карьера менеджера» (М.: Прогресс, 1990)
подчеркивается:

Вопреки
тому, что утверждают некоторые учебники, самые важные решения в корпорациях
фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными
лицами.

Групповой
подход
к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом
ошибок и неопределенно­стей, разработкой оригинальных подходов, причастностью
раз­работчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР
существенно увеличивается по сравнению с ин­дивидуальным время подготовки
решения. Этот подход огра­ничивает руководителей в свободе выбора УР и требует
соблю­дения баланса интересов участвующих в его разработке спе­циалистов.

Причины,
вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум
группам: неожиданные и плано­вые. К неожиданным относятся ситуационные и
инициативные, а к плановым — по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные
УР вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход
деятельности компа­нии. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким,
по­вседневным решениям руководителя. Инициативные УР — это творческий
вклад руководителя в деятельность компании в рам­ках данных ему полномочий. Эти
решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей — в
компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда
приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию
входит в функциональные обязанности нижестоя­щего руководителя и определяется
соответствующими регламента­ми. Программные УР представляют собой
реализацию программ­но-целевой технологии РУР, по которой в заданное время руко­водитель
должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении
ресурсов и т.д. Сезонные УР — бо­лее устойчивые по времени, чем
программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне — это
решение о составлении графика отпусков, ближе к осени — решения о проведении
работ по утеплению помещений компании и т.д.

Повторяемость
выполнения УР важна для правильной уста­новки нормы управляемости в компании.
Повторяемость опре­деляется масштабом компании и степенью разделения управ­ленческого
труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика,
технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР,
касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров,
кассиров, расчет­чиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для
ком­пании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и
напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше
однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области,
экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются
процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения ее
конкурентоспособности — это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем
у разнотипных.

Масштаб
воздействия УР может ограничиваться одним чело­веком, отдельным коллективом или
это весь коллектив компа­нии. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и oп ределяет
объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обяза­тельного исполнения всем
персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого
работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть
реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете
руководителя. Считается неэтичным объявлять выго­вор работнику с обязательным
ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности
работнику желатель­но довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Общее время
действия УР определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и
оперативные УР.

Стратегические УР
разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов
компании (персонал структура, производство и т.д.). Тактические УР
являются ин­струментарием для стратегических решений и разрабатываются т
.меньший период (1—3 года) с охватом части ключевых эле­ментов компании.
Оперативные УР разрабатываются при воз­можности
или возникновении ситуаций,
мешающих реализа­ции тактических УР. Оперативные УР являются кратковремен­ными.

Прогнозируемые
результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью,
либо с вероятно­стным исходом. Существует много понятных и непонятных ру­ководителю
причин, из-за которых результаты УР не совпада­ют с запланированными. Ведь
обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям
— ино­гда последовательно, иногда параллельно. От понимания ис­полнителями
задания и их профессионализма зависит конеч­ный результат. Исполнители могут
даже улучшить конечный результат УР.

Характер разработки и реализации УР
сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать урав­новешенные,
импульсивные, инертные, рискованные, осто­рожные решения. Уравновешенные
решения принимают менед­жеры, внимательно и критически относящиеся к своим
дейст­виям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к
принятию решения, они имеют сформулиро­ванную исходную идею. Импульсивные
решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообраз­ные
идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить,
уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и
надежными, при­нимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения — ре­зультат
осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над
генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность,
блеск, но­ваторство. Они слабо активизируют персонал на их выполне­ние. Рискованные
решения принимаются без тщательного обос­нования действий руководителем,
который уверен в своих си­лах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в
виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителе! 1 или подчиненных.
Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения
характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов,
сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР
эффек­тивны в, разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его
обитания.

Методы
переработки информации при РУР играют важное значение, так как в его основе
лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический
метод пере­работки информации, который предполагает относительно стро­гую
формализацию выполнения процедур и .операций на основе правил, алгоритмов,
формул, статистических данных. Например, расчет экономической эффективности
нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для воз­можности
сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении
и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно.
Что-то оце­нивается качественно, путем использования принятых норм де­лового
оборота. Обработать и оценить информацию можно ис­ходя из интуиции, обобщений,
представлений, опыта, ассоциа­ций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих
вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнера и
другого носителя нужных сведений для принятия ка­чественного решения. Такой
метод называется эвристическим.

Определение
числа критериев для оценки вариантов (альтер­натив) УР — довольно трудная
задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень
комфортности на ра­бочем месте, процент повышения производительности труда,
уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному
какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким.

Направление
воздействия УР чаще всего идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал
компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в
рамках миссии компании. Однако любая компания является от­крытой для внешней
среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию
во внешней сре­де — работа с клиентами и партнерами, — должен уметь разра­батывать
и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и
технологии.

Глубина
воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное
решение обязательно. Так, ру­ководитель может реализовать УР только на уровне
цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кро­ме
цехов и отделов будет обязательно для заместителей руково­дителя, то это многоуровневое
воздействие.

Практически
любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят
как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения,
определяемые законами теории организации и управления, за­конодательством РФ,
бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от
специфики ресурсов, произ­водимого продукта, соотношения спрос—предложение и
т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого
решения. Например, при разработке вариантов организационных структур управления
специалисты Должны придерживаться норм подчиненности (количество человек, под­чиненных
одному руководителю):

Нормы подчиненности

Тип
совместимости функций управления                                  Кол-во
подчиненных, чел.

Одинаковые
функции                                                                               
30-40

Однотипные
функции                                                                                10-12

Разнотипные
функции                                                                                
5-6

Составляя
организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должны на высшем уровне
управления компании подчинить генеральному директору не более б человек с разно­типными
функциями или 12 человек — с однотипными, а также их сочетания.

Существует
группа решений, которые принимаются в усло­виях изобилия ресурсов, при котором
на них нет ограничений.

Способ фиксации
УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители
должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для
экономи­ческой и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные
УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по
крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.

Таким
образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и
реализует УР, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом;
работа с сис­темой управления; оказание управленческой консультации.

В
настоящее время в современных организациях введена должность руководителя
информационной службы, подчиняю­щегося непосредственно генеральному директору
для общего управления информационными ресурсами компании.

1.3 Требования к
управленческому решению

Разрабатываемое
УР должно удовлетворять ряду требований и включать условия их достижения (табл.
1.):

№ п/п Наименование ребования Условие достижения
1 Соответствие действующему законодательству и уставным
документам предприятия
Контроль со стороны юриста, референта
2 Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать Знания и интуиция руководителя
3 Наличие четкой целевой направленности и адресности
(исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и
какие средства будут использоваться)
Формирование и доведение целей, сроков выполнения до
каждого работника
4 Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе
или ранее реализованным
Контроль со стороны юриста, референта
5 Возможность организационной выполнимости Заключение специалистов или экспертов
6 Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля
его выполнения
Составление рабочих документов
7 Учет возможных отрицательных последствий при реализации
решений в экономической, социальной, экологической и других областях
Заключение внешних экспертов
8 Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и
ответственности) для реализации управленческих решений
Внедрение должностных инструкций и положений об отделах и
службах
9 Наличие возможности обоснованного положительного
результата
Набор расчетов и предположений

2. Свойства качественных решений

Довольно часто,
говоря о требованиях к управленче­ским решениям, смешивают понятия «качество» и
«эффективность».

Рассматривая процесс принятия решений
как после­довательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных
стадий — разработки решения и его реализации — необходимо отметить в
соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоре­тически
найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует
применять понятие каче­ства, а ко второму — эффективность. (Вопросы оценки
эффективности решений рассмотрены в гл. 6). Таким образом, качество
управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его
принятия, не дожидаясь получения фактического результата, исполь зуя для этого
совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими
словами, ка­чество управленческого решения — это степень
соответ­ствия параметров выбранной альтернативы решения опре­деленной системе
характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и
обеспечивающая возмож­ность эффективной реализации.
К числу таких характери­стик
следует отнести:

• научную обоснованность;

• своевременность;

• непротиворечивость;

• адаптивность;

• реальность.

Рассмотрим их подробнее;

Научная
обоснованность
решения определяется преж­де всего степенью учета как
закономерностей функцио­нирования и развития объекта управления, так и тен­денций
развития экономики и общества в целом. Дру­гим важнейшим фактором,
обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является
компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть
компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализо­вать
его эффективно лишь в том случае, если он облада­ет специальными знаниями в той
области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем
достаточно полно отражены цели и задачи управ­ления конкретным объектом в
сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его
развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решае­мой проблемы должно
дополняться знанием менеджмен­та и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным
может быть лишь то решение, кото­рое принято на основе достоверной,
систематизирован­ной и научно обработанной информации, что достигает­ся
использованием научных методов разработки и опти­мизации решений.

       Таким
образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными
факторами:

• учетом
требований объективных экономических законов и закономерностей;

• знанием и использованием тенденций развития объекта
управления;

• наличием полной, достоверной и научно обрабо­танной
информации;

• наличием
специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

• знанием и
применением ЛПР основных реко­мендаций менеджмента и теории принятия решений.

Как видим,
научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний
ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более ком­плексным характером
решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что
удовлетворение этого требования приводит к все более широкому рас­пространению
коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. Единство
управления совре­менными сложными организациями, осуществляемого глубоко
специализированным аппаратом, не может дос­тигаться иначе, чем
последовательностью взаимодопол­няющих, непротиворечивых частных решений,
носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, кон­тролирующий и
регулирующий характер. То, чем в дей­ствительности руководствуются исполнители,
обычно есть их обобщенное представление о решениях, задани­ях, инструкциях и
нормативах, доведенных до них раз­ными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется
тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило,
отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме
того, каждый менеджер, при­нимая решение, преследует и свои собственные цели и
интересы, что требует оценки каждого из разрабатывае­мых решений с позиции интересов
организации в це­лом. Все это свидетельствует об огромной важности не­противоречивости
и согласованности управленческих решений. При .этом следует различать внутрен­нюю
непротиворечивость решения, под которой по­нимается соответствие целей и средств
их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов
разработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их
соот­ветствие стратегии, целям организации и ранее приня­тым решениям
(действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать
выполнению дру­гих). Достижение сочетания этих двух условий и обеспе­чивает
согласованность и непротиворечивость управлен­ческого решения.

Своевременность. Качество
решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже
оптимальное решение, рассчитанное на получение наи­большего экономического
эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того,
оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает
существенное влия­ние на содержание управленческого решения.

Если
необходимость обоснованности и непротиворе­чивости решения увеличивает время,
затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, опера­тивности,
напротив, существенно ограничивает этот пе­риод.

Адаптивность. Фактор времени, существенно
влия­ющий на процесс принятия решений, диктует необхо­димость выполнения еще
одного условия, определяю­щего качество управленческого решения, — адаптивно­сти.
Не следует забывать, что решение всегда носит вре­менный характер. Срок его
эффективного действия мо­жет быть принят равным периоду относительной ста­бильности
проблемной ситуации, на разрешение кото­рой оно направлено, и за пределами
этого периода ре­шение может превратиться в свою противоположность — не
способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим
окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным
и качест­во выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через
некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать
новое ре­шение. Управлять нужно так, чтобы оставалась опреде­ленная свобода
выбора решений в будущем, когда си­туация изменится и будет разрабатываться
новое реше­ние. Между тем недостаток многих решений в том и за­ключается, что
они не учитывают необходимости подоб­ной адаптации и носят излишне «жесткий»
характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и при­ниматься с учетом
объективных возможностей органи­зации, ее потенциала. Другими словами,
материальные возможности, ресурсы организации должны быть доста­точны для
эффективной реализации выбранной альтер­нативы.

Итак,
управленческое решение может считаться ка­чественным, если оно отвечает всем
перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий,
поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества
решения и, следова­тельно, к потере эффективности, трудностям или даже
невозможности его реализации.

3. Методы анализа управленческих
решений

3.1 Особенности формирования моделей.

Методы
разработки и выбора УР включают либо формирование набора мероприятий
организационного, технологического, экономического, право­вого и социального
характера, направленных на достижение це­ли, либо выбор из уже ранее разработанных
наборов. Методы реализации УР — продолжение методов разработки. Они вклю­чают
практическое выполнение набора мероприятий до получе­ния требуемого результата.

В теории
разработки управленческих решений выделяют мето­ды аналитические, статистические,
математического программиро­вания, эвристические, активизирующие, экспертные,
методы сце­нариев и метод дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на
использовании специально разработанных моделей (яв­лений). Так, аналитические
методы разработки УР основаны на моделях, представляющих требуемый набор
аналитических зависи­мостей, эвристические — используют модель Саймона и
Ныюэла.

Каждая модель
РУР должна периодически проверяться на достоверность, точность и эффективность.
Проверка на досто­верность необходима для соизмерения ее результатов с требова­ниями
современного мира. Основная задача каждой модели — облегчить какую-либо
деятельность путем формализации ряда процессов, входящих в нее. Всякое
упрощение вносит ошибку в конечный результат. Приемлемость ошибки и выявляет
провер­ка на достоверность.

Точность
моделей — приближение к реальным процессам РУР — понятие довольно размытое и
оценивается субъективно.

Точность определяется соответствием
моделируемых процедур и операций при РУР реальным процессам и операциям. Чем
точнее модель, тем она дороже. Однако точная модель не дает гарантии разработки
эффективного решения, так как человек может непра­вильно понять, не согласиться
с рекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя
по вине свя­зи, специалиста и т.п. Эффективность модели определяется в двух
направлениях: экономическом и организационном. Экономиче­ская эффективность
оценивается традиционным способом по со­отношению затрат на РУР без
использования модели и затрат при ее использовании. Организационная
эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшим
числом работников или специалистами более низкой квалификации.

Далее рассмотрим методы и модели РУР.

Процедуры и
механизм РУР.
Методы разработки и выбора УР имеют три варианта набора
процедур — три альтернативы:


разработка, согласование, принятие, утверждение, реали­зация, контроль и
архивирование;

• корректировка ранее
разработанных и успешно реализо­ванных УР, согласование, принятие, утверждение,
реали­зация, контроль и архивирование;

• 
выбор из имеющихся, согласование, принятие, утвержде­ние, реализация, контроль
и архивирование (рис.3)

Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Классификация управленческих решений Методы разработки и выбора
УР

Разработка новых УР

Согласование

Принятие

Утверждение

Реализация

Контроль

Информирование

Архивирование

Корректировка ранее реализуемых УР

Выбор и прямое использование УР

из имеющегося набора

                                                            Рис.3
Альтернативы УР

Каждая
процедура должна быть обозначена следующими па­раметрами: время, персонал,
ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для формирования УР —
наличие недопусти­мой проблемы в сферах стратегического планирования,
управления персоналом, управленческого консультирования, управления
управленческой деятельностью, управления производством и об­служивающей
деятельностью, внешних коммуникаций.

УР
можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис.4):

• в начале развития (область 1),
когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по
упреждению;

• в
период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы
оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность.
Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных ре­зультатов
проблемы;

• в
период стабилизации (область 3), когда всем станут оче­видны ее размеры и
опасное действие. Решение будет дей­ствовать в режиме реального времени.

Значение параметров

Классификация управленческих решений

                                                          
                               Время

Рис.4  Варианты
состояний проблемы

Проблема
формируется как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке
показаны пути возможного изменения ситуации. Алгоритм формирования решения сле­дующий:

1. Вначале руководитель или специалист ведет поиск в
базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и про­блем, вариантов
реализованных решений и полученных при этом результатов.

2. Если найденная версия полностью совпадает с имеющей­ся,
то руководитель без изменений использует набор мероприя­тий, составляющий
найденное решение.

3. Если версия отличается лишь несущественными элемен­тами,
то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит
необходимые коррективы.

4. Если похожей
версии нет, то руководитель или специалист должен взяться за разработку нового
решения.

При РУР
одновременно идут два процесса: творческая деятель­ность, направленная на
решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на
пунктуальном выполнении оправдав­ших себя управленческих процедур. Эти
процессы, постоянно об­новляясь, составляют основу управления. Часть элементов
техно­кратической деятельности постепенно устаревает и их заменяют ус­тоявшиеся
элементы творческой деятельности .

В отличие от
технологий в электронной промышленности, металлообработке и машиностроении
управленческие техноло­гии довольно консервативны. По расчетам автора,
соотношение между творческой и технократической деятельностью руководи­теля
должно составлять примерно 1:3, т.е. 25% времени руково­дитель должен
затрачивать на разработку и реализацию новых решений и 75% — на выбор и
реализацию типовых решений. В настоящее время реальное соотношение этих видов
деятельно­сти в компаниях варьируется от 1:1 до 5:1. При этом новые, по мнению
руководителя, решения могут по сути и не являться та­ковыми, поскольку уже в
течение ряда лет успешно реализовы­вались другими организациями.

Модель
формирования нового УР.
Методика формирования новых решений может быть
представлена в виде схемы алгорит­ма, включающего 24 этапа (рис. 5.4).

Этап 1. Руководитель
или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих
процессов, либо хо­рошо «чувствовать» их значения. В случае еле заметных откло­нений
параметров текущей ситуации от запланированных необ­ходимо выявить тенденцию их
дальнейшего развития.

Этап
2.
Отклонения
могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут
уменьшиться (рис. 5, область 2 — пунктирная линия уменьшения проблемы) и тогда
никаких но­вых решений принимать не следует. Если отклонения парамет­ров
ситуации существенны (рис. 5, область 2 — сплошная ли­ния), то это должно
насторожить руководителя.

1 Выявление тенденций от­клонения параметров ситуации от запланированных

Оставить комментарий


Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.

штатные динамики ланос